Mục đích trong công việc là thứ bạn xây dựng, không phải thứ bạn tìm thấy

Đa số lời khuyên kiểu "hãy tìm mục đích trong công việc" thường kết thúc bằng cùng một kịch bản — một bài tập tư duy về các giá trị cốt lõi của bạn. Bài tập đó không sai, nhưng nó chỉ là 10% công việc thôi, không phải là tất cả.

Trong bài viết trước, mình đã giải thích mục đích trong công việc thực chất là gì — gồm ba khuynh hướng, ba khía cạnh có thể đo lường và tám nguồn tạo ra ý nghĩa. Bài viết này sẽ tập trung vào phần "hành động". Một khi bạn chấp nhận rằng mục đích là một "danh mục đầu tư" (portfolio) chứ không phải là định mệnh, có một câu hỏi sẽ trở nên cực kỳ quan trọng: thực sự thì ai là người xây dựng danh mục đó — cá nhân, đội ngũ hay tổ chức?

Luận điểm mình muốn bảo vệ là: mục đích trong công việc là thứ cần được xây dựng chứ không phải để tìm thấy, và quá trình đó diễn ra ở ba lớp — những gì bạn làm cho bản thân, những gì đội ngũ cùng làm và những gì tổ chức tạo điều kiện về mặt cấu trúc. Đa số lời khuyên hiện nay chỉ dừng lại ở lớp đầu tiên, nhưng những minh chứng thuyết phục nhất mình tìm được — từ nghiên cứu về nhân viên vệ sinh bệnh viện của Wrzesniewski, workshop của Twitter cho đến báo cáo Workforce Purpose Index 2022 — đều chỉ ra rằng lớp thứ hai mới là nơi tạo ra nhiều thay đổi nhất.

Điều này tương ứng với cấu trúc ba cấp độ từ bài tổng quan về bốn trụ cột — nhưng với "mục đích", câu trả lời về việc "đòn bẩy nằm ở đâu" lại cụ thể hơn nhiều so với các trụ cột khác.

Ba lớp này cần được thực hiện theo đúng thứ tự — vì nếu nhảy cóc, các lớp còn lại thường sẽ không hiệu quả.

Lớp 1: Những bước chuyển cá nhân — soi chiếu, điều chỉnh, nhắc nhở

Dacher Keltner, trong bài giảng tại Berkeley về việc nuôi dưỡng mục đích, đã đưa ra ba hành động cá nhân mà các nghiên cứu đều đồng thuận. Chúng rất đơn giản, nhưng cũng là nơi mà đa số các bài viết "tìm mục đích" dừng lại.

Soi chiếu các giá trị cốt lõi. Hãy dành thời gian định kỳ — chứ không chỉ đợi đến kỳ đánh giá hàng quý — để viết hoặc nói về những gì bạn thực sự coi trọng. Việc soi chiếu này không phải để thể hiện; nó hữu ích vì hầu hết mọi người chưa bao giờ phải diễn đạt các giá trị của mình thành những câu văn cụ thể, và việc viết ra sẽ giúp bạn thấy rõ những khoảng trống.

Điều chỉnh công việc theo các giá trị đó. Khi bạn có quyền lựa chọn dự án, vị trí xung phong hay cách định khung công việc hiện tại, hãy chọn con đường gần nhất với các giá trị cốt lõi của mình. Nếu bạn coi trọng việc nâng cao kiến thức, hãy hướng tới các dự án có nhiều thứ để học. Nếu bạn coi trọng việc giúp đỡ người khác, hãy chọn những việc mà sự đóng góp của bạn là cụ thể và hữu hình.

Nhắc nhở bản thân — và người khác. Hãy nói một cách rõ ràng về ý nghĩa công việc của bạn với đội ngũ và cộng tác viên. Việc nhắc nhở này không phải là khoe khoang; nó là quá trình "bảo trì" giúp giữ cho mũi tên từ giá trị đến hành động luôn sống động qua những tuần làm việc tồi tệ không thể tránh khỏi.

Ba hành động này rất thực tế. Nhưng chúng cũng nổi tiếng là những thứ mọi người khó có thể tự mình duy trì lâu dài, và đó là lý do chúng ta cần đến lớp tiếp theo — nơi những thay đổi thực sự diễn ra.

Lớp 2: Job crafting — nhân viên vệ sinh bảo rằng "đó không phải việc của tôi, nhưng đó là một phần con người tôi"

Minh chứng rõ ràng nhất cho việc mục đích có thể được xây dựng ngay trong một bản mô tả công việc không đổi chính là nghiên cứu của Wrzesniewski và Dutton về nhân viên vệ sinh bệnh viện. Họ bước vào một bệnh viện đại học với kỳ vọng tìm thấy một công việc ít ý nghĩa, ít kỹ năng, nhưng thay vào đó lại tìm thấy một ẩn số thú vị.

Khoảng một nửa số nhân viên vệ sinh mà họ phỏng vấn mô tả công việc của mình đúng như cách người ngoài nhìn vào — ít kỹ năng, dễ thay thế, "giống hệt việc dọn dẹp ở nhà thôi, bạn có thể vào thay tôi làm việc ngay ngày mai cũng được." Nhưng một nửa còn lại lại mô tả công việc của họ đòi hỏi kỹ năng cao và cần nhiều năm đào tạo. Cùng một vị trí. Cùng ca làm việc. Cùng đơn vị. Cùng sự quản lý.

Ẩn số được giải đáp khi Wrzesniewski và Dutton nhìn vào những gì mỗi nhóm thực sự làm.

Nhóm đầu tiên thực hiện công việc đúng như bản mô tả — dọn dẹp phòng bệnh và khu vực công cộng, tuân thủ quy tắc là không nên tiếp xúc với bệnh nhân hoặc người thân trừ khi được yêu cầu.

Nhóm thứ hai lại làm một công việc hoàn toàn khác. Họ theo dõi xem bệnh nhân nào không có người thăm để quay lại dành thêm thời gian trong những căn phòng đó. Họ dẫn những bậc cha mẹ già của bệnh nhân đi qua mê cung bệnh viện ra tận xe để bệnh nhân không phải lo lắng chuyện người thân bị lạc đường. Một nhân viên vệ sinh ở tầng phục hồi chức năng dài hạn — nơi nhiều bệnh nhân nhập viện trong tình trạng hôn mê — đã âm thầm thay đổi vị trí các bức tranh trên tường sau vài ngày. Khi các nhà nghiên cứu hỏi cô đây có phải là một phần công việc của cô không, cô trả lời:

Đó không phải việc của tôi. Nhưng đó là một phần con người tôi.

Khi được hỏi vai trò của mình là gì, cô trả lời: "Tôi là một người chữa lành." Công việc của cô, theo cách cô mô tả, là tạo ra những không gian vô trùng nơi bệnh nhân có thể hồi phục, và làm bất cứ điều gì khác có thể để hỗ trợ quá trình chữa lành đó.

Wrzesniewski và Dutton gọi đây là job crafting (tái định hình công việc) — việc chủ động thiết kế lại các nhiệm vụ, mối quan hệ và tương tác trong một bản mô tả công việc hiện có, theo những cách làm thay đổi ý nghĩa của công việc đối với chính người làm nó. Job crafting xuất hiện ở mọi lĩnh vực từ y tế, giáo dục đến kinh doanh và ở mọi cấp độ của tổ chức. Nó không chỉ dành riêng cho những công việc vốn dĩ đã có vẻ ý nghĩa.

Lý do điều này nằm ở lớp 2 chứ không phải lớp 1: job crafting rất khó thực hiện một mình. Nó cần ít nhất là sự ngầm cho phép từ đồng nghiệp và sự ủng hộ (hoặc ít nhất là không ngăn cản) từ quản lý. Những nhân viên vệ sinh đó không làm ngược lại ý quản lý — họ chỉ đang âm thầm làm việc nằm ngoài những gì quản lý đã quy định. Điều đó đòi hỏi một đội ngũ mà ở đó hành động "crafting" không bị báo cáo là "không tuân thủ quy trình."

Vẫn là Lớp 2: Workshop 140 phút xây dựng bản tuyên bố mục đích của Twitter

Việc xây dựng mục đích ở cấp độ đội ngũ không nhất thiết phải là lý thuyết suông — Twitter đã xây dựng một workshop với ba ràng buộc cứng, và chính những ràng buộc này đã giúp nó thành công. Bài viết của Brad Wolfe trên Greater Good về Niki Lustig — người dẫn dắt đội ngũ Phát triển Tổ chức và Học tập của Twitter — đã mô tả chi tiết quy trình này.

Cách thiết lập này phản ánh chính ràng buộc sản phẩm của Twitter. Các dòng tweet từng bị giới hạn 140 ký tự, vì vậy:

• Khảo sát chuẩn bị trước workshop chiếm đúng 10 phút của mỗi người.
• Workshop diễn ra trong đúng 140 phút.
• Bản tuyên bố mục đích chung của đội ngũ cuối cùng không quá 140 ký tự.

Phần chuẩn bị là một bản khảo sát gồm 9 câu hỏi ở ba cấp độ:

Trước workshop, mọi thành viên trong đội đều đọc câu trả lời của tất cả những người còn lại. Lustig quan sát thấy rằng chính bước duy nhất này — đọc lý do đồng nghiệp của mình nhận việc ngay từ đầu — đã tạo ra nhiều mục đích chung hơn cả bản thân workshop.

Dù chúng ta có gặp phải những thách thức và bực bội, việc nhớ lại lý do mình đến đây và những gì mình định làm, đồng thời được nghe điều đó từ bạn bè đồng nghiệp, thực sự là nguồn cảm hứng lớn. — Niki Lustig

Trong 140 phút đó, đội ngũ sẽ đúc kết các câu trả lời thành một bản tuyên bố duy nhất không quá 140 ký tự. Bản đúc kết của chính đội ngũ Lustig:

Giúp Twitter Thành công, Giúp Tweeps Thành công: Thiết kế các cơ hội để phát triển và học hỏi mỗi ngày. tại đây. và ngoài thế giới.

Vào thời điểm Wolfe viết bài, workshop này đã được triển khai với hơn 120 nhân viên tại Twitter. Điều mình muốn nhấn mạnh không phải là bản thân câu tuyên bố — đa số các đội ngũ đều có thể viết ra thứ gì đó tương tự trong một buổi chiều. Điểm mấu chốt là workshop được thiết kế ở cấp độ đội ngũ chứ không phải cấp độ công ty, và những lựa chọn thiết kế (giới hạn 140 phút, 140 ký tự, đọc trước câu trả lời của đồng nghiệp) chính là thứ giúp nó thực sự đi vào thực tế.

Tại sao cấp độ đội ngũ lại thắng cấp độ công ty

Hầu hết các tổ chức chỉ dừng lại ở một bản tuyên bố mục đích duy nhất, to lớn cho toàn công ty. Nhưng các nghiên cứu gợi ý rằng đó không phải là đơn vị quan sát đúng đắn.

Olivia Kiriakidou và Lynne Millward tại Đại học Surrey đã nghiên cứu về sự định danh tổ chức và phát hiện ra rằng các thành viên ở các bộ phận hoặc phòng ban chức năng khác nhau giữ những niềm tin về bản sắc tổ chức riêng biệt, được nội hóa ở các cấp độ và mức độ khác nhau. Cái "chúng tôi" vang vọng trong bộ phận kỹ thuật không giống với cái "chúng tôi" trong bộ phận chăm sóc khách hàng. Kết luận của họ là các nhà quản lý không nên cố gắng củng cố sự cam kết bằng cách đưa ra cho nhân viên những giải pháp về bản sắc mang tính áp đặt từ trên xuống. Thay vào đó, công việc cần phải diễn ra gần hơn với nơi nhân viên thực sự làm việc — tức là xây dựng bản sắc xung quanh chính đội ngũ và bộ phận của họ.

Đó chính là lý do workshop của Lustig chạy ở cấp độ đội ngũ. Mỗi đội viết bản tuyên bố của riêng mình. Họ không viết chung một bản.

Rủi ro lớn nhất của các công ty khi chỉ dừng lại ở mức độ các tấm poster cổ động là họ đang đầu tư vào thứ chỉ mang tính biểu tượng, mà bỏ qua công việc ở cấp độ từng đội ngũ — thứ thực sự giúp những giá trị đó vận hành.

Lớp 3: Hạ tầng kết nối mà hầu hết các công ty chưa xây dựng

87% nhân viên muốn dành nhiều thời gian hơn cho các mối quan hệ tại nơi làm việc, và chỉ 13% là không muốn — điều này có nghĩa là khoảng trống ở lớp 3 nằm ở khâu hạ tầng chứ không phải do thiếu nhu cầu. Báo cáo Workforce Purpose Index 2022 của Imperative thực hiện cùng NYU, PwC, LinkedIn và Đại học Michigan, khảo sát 517 nhân viên Mỹ làm việc toàn thời gian tại các công ty trên 1.000 người, cho thấy khoảng trống lớn nhất trong các mối quan hệ công sở nằm ở những kết nối mang tính hỗ trợ và tạo ra mục đích.

Hãy đọc cột bên phải từ trên xuống dưới. Khi bạn chuyển dần từ các mối quan hệ liên quan đến nhiệm vụ sang các mối quan hệ liên quan đến mục đích và hỗ trợ cá nhân, tỷ lệ "chưa được đáp ứng" ngày càng tăng lên. Các công ty đang làm tốt nhất ở loại mối quan hệ sát sườn với công việc tức thời, và tệ nhất ở loại mối quan hệ xa rời công việc đó nhất.

Các rào cản được nêu ra trong cùng khảo sát:

• 73% — không thấy thoải mái khi chủ động bắt đầu một mối quan hệ.
• 65% — thiếu không gian cho những tương tác có ý nghĩa.
• 64% — không biết mình nên gặp gỡ ai.
• 60% — không có kỹ năng để phát triển các mối quan hệ sâu sắc hơn.

Hầu hết những điều này đều mang tính cấu trúc. Biết gặp gỡ ai là một vấn đề về thiết kế tổ chức. Thiếu không gian là vấn đề về lịch trình và chính sách. Việc thoải mái bắt đầu một mối quan hệ một phần là do cá nhân, nhưng phần lớn là do văn hóa công ty có những "nghi thức" giúp kết nối những cuộc trò chuyện ban đầu còn ngại ngùng hay không. Và kỹ năng thì hoàn toàn có thể đào tạo được.

Khoảng trống ở cấp độ quản lý còn rõ rệt hơn. 53% nhân viên nói rằng quản lý của họ không giúp họ xây dựng cảm giác về mục đích trong công việc, 51% nói quản lý không hỗ trợ cá nhân, và 57% nói quản lý hoàn toàn không giúp họ mở rộng mạng lưới quan hệ nội bộ.

Joseph Coughlin đã đưa ra một lập luận mang tính lịch sử dài hạn trong cuốn The Longevity Economy: các thiết chế từng cho phép người lao động "đơn giản là được tồn tại trong xã hội" — như các tổ chức tôn giáo, các hội nhóm, công việc gắn bó trọn đời, lương hưu xác định, hay những bữa tối gia đình mở rộng vào Chủ nhật — đã dần yếu đi từ giữa thế kỷ trước, và chưa có gì được xây dựng để thay thế chúng ở tầng mà các mối quan hệ tạo ra mục đích thực sự hình thành. Khoảng trống mà Imperative chỉ ra không phải là một hiện tượng nhất thời của năm 2022; nó là hình thái hiện tại của một quá trình suy yếu cấu trúc kéo dài 70 năm. Nhiệm vụ của Lớp 3 trong bối cảnh đó là tái xây dựng hạ tầng mà các thiết chế kia từng cung cấp — ngay tại đơn vị mà nó thực sự hình thành: xung quanh các đội ngũ, chứ không phải toàn bộ tổ chức.

Một con số khác từ Imperative đáng để lưu tâm: những nhân viên đó mong muốn trung bình có thêm 2,5 giờ mỗi tuần cho thời gian xây dựng mối quan hệ tại nơi làm việc. Nhu cầu là có thật. Cái thiếu chính là hạ tầng.

Đó chính là nơi Lớp 3 cần tập trung sức lực, thay vì thiết kế những tấm poster truyền cảm hứng. Hãy thiết kế những nghi thức, lịch trình và cơ chế kết nối để những mối quan hệ ở cuối bảng có cơ hội thực sự hình thành.

"Nhưng đây có phải chỉ là một kiểu cổ động tinh thần được dàn dựng?"

Trước khi xâu chuỗi các lớp lại với nhau, chúng ta cần xem xét nghiêm túc một lập luận phản bác sắc bén nhất. Jeffrey Pfeffer của Stanford trong cuốn Dying for a Paycheck, lập luận rằng các chương trình về mục đích và các sáng kiến văn hóa thường chỉ là tấm màn che cho những vấn đề cấu trúc chưa được giải quyết — như giờ làm việc quá dài, yêu cầu không an toàn hay lương thưởng bất công. Theo Pfeffer, các workshop về mục đích đội ngũ có thể chỉ là cách "tô hồng" cho một nơi làm việc bóc lột trở nên có vẻ ý nghĩa.

Đây là một sự thừa nhận thực tế, và câu trả lời không phải là chọn một trong hai: đầu tư vào các lớp mục đích không phải là sự thay thế cho việc khắc phục các điều kiện làm việc cơ bản, và bước đi đúng đắn là phải làm cả hai.

Tuy nhiên, có một phiên bản phản bác còn sâu cay hơn. Liệu mục đích có thực sự được "dàn dựng" ở cấp độ đội ngũ, hay chính hành động dàn dựng đó sẽ làm nó trở nên sáo rỗng?

Có hai minh chứng bác bỏ quan điểm cực đoan này.

Nhân viên vệ sinh của Wrzesniewski và Dutton không hề được "dàn dựng". Một nửa số nhân viên đó đã tự tái định hình công việc hướng tới ý nghĩa mà quản lý thậm chí không hề hay biết. Quá trình này diễn ra từ dưới lên. Những gì tầng đội ngũ mang lại là sự ngầm cho phép và việc không trừng phạt khi quá trình tái định hình đó đi chệch khỏi bản mô tả công việc chính thức. Đó không phải là "ép tạo ra ý nghĩa" — đó là dỡ bỏ những rào cản cấu trúc đang ngăn cản ý nghĩa được hình thành.

Workshop của Twitter cũng không tự tạo ra ý nghĩa từ hư không. Nó khơi gợi những ý nghĩa mà mỗi người vốn đã mang theo, giúp chúng trở nên hữu hình trước mắt đồng nghiệp và đúc kết những điểm chung thành thứ mà đội ngũ có thể hành động. Việc đọc câu trả lời của đồng nghiệp cho câu hỏi "Điều gì thôi thúc bạn thức dậy mỗi sáng để đi làm?" không tạo ra động lực nội tại giả tạo. Nó chỉ đơn giản là làm lộ diện những gì vốn đã có sẵn.

Thẳng thắn mà nói: Lớp 2 không thể thay thế cho mức lương công bằng, giờ giấc hợp lý hay điều kiện an toàn, và việc coi nó như một sự thay thế chính là thất bại mà Pfeffer đã chỉ ra. Lớp 2 là một mảnh ghép bổ sung — nó cho phép những ý nghĩa vốn đã có sẵn trong căn phòng được thực sự lan tỏa.

Ba lớp, đòn bẩy nằm ở đâu

Một cách rõ ràng để hiểu về ba lớp này: Lớp 1 là cần thiết nhưng hiếm khi đủ, Lớp 2 là nơi tạo ra nhiều chuyển biến nhất, và Lớp 3 là thứ giúp Lớp 2 có thể thực hiện được. Đa số các nội dung phổ biến hiện nay tập trung vào Lớp 1. Đa số các công việc tạo ra đòn bẩy thực sự nằm ở Lớp 2. Và đa số hạ tầng còn thiếu nằm ở Lớp 3.

Nếu thành thật mà nói, phiên bản "mục đích trong công việc" của chính mình trước đây gần như hoàn toàn chỉ nằm ở Lớp 1. Đọc những nghiên cứu này đã khiến mình phải phân bổ lại cách nhìn. Lần tới khi thấy mình đang hì hụi làm bài tập soi chiếu giá trị một mình trong sổ tay, câu hỏi mình muốn đặt ra sẽ là: mình đang được đọc cuốn sổ tay của ai khác, và rào cản cấu trúc nào đang khiến chúng ta không thể đọc được của nhau?

Một vài điều mình rút ra được

• Mục đích trong công việc là thứ bạn xây dựng, không phải thứ bạn tìm thấy — và quá trình xây dựng đó diễn ra ở ba lớp: bạn, đội ngũ và tổ chức.
• Ba hành động cá nhân của Keltner (soi chiếu giá trị, điều chỉnh công việc theo giá trị, nhắc nhở bản thân và người khác) là thực tế nhưng hiếm khi đủ nếu chỉ thực hiện đơn lẻ.
• Nghiên cứu về nhân viên vệ sinh bệnh viện của Wrzesniewski và Dutton cho thấy một nửa số nhân viên đã âm thầm tái định hình công việc của mình — bao gồm cả người phụ nữ đã nói: "đó không phải việc của tôi, nhưng đó là một phần con người tôi."
• Tái định hình công việc (job crafting) phụ thuộc vào sự cho phép ở cấp độ đội ngũ cũng như sáng kiến cá nhân — nếu không có sự cho phép đó, hành động này sẽ bị coi là đi chệch khỏi quy trình.
• Workshop 140 phút của Twitter đạt được hiệu quả lớn nhất ở bước đọc trước, nơi các thành viên thấy được lý do đồng nghiệp của mình gia nhập công ty ngay từ đầu.
• Nghiên cứu của Kiriakidou và Millward lập luận rằng những bản tuyên bố mục đích to lớn, áp đặt từ trên xuống thường trật lấc — bản sắc thực sự tồn tại ở cấp độ đội ngũ.
• Workforce Purpose Index 2022 của Imperative cho thấy tỷ lệ mối quan hệ "chưa được đáp ứng" tăng lên khi đi từ các mối quan hệ liên quan đến nhiệm vụ sang các mối quan hệ liên quan đến mục đích và hỗ trợ cá nhân — các công ty đang tệ nhất ở những mối quan hệ gần với ý nghĩa nhất.
• Lập luận phản bác sắc bén của Pfeffer — "sự cổ động được dàn dựng che đậy cho các điều kiện làm việc tệ hại" — đúng ở chỗ mục đích không thể thay thế lương thưởng và giờ giấc, nhưng bằng chứng ở tầng đội ngũ cho thấy nó giúp khơi gợi ý nghĩa có sẵn hơn là ngụy tạo ra nó.
• Lớp 2 là nơi có đòn bẩy lớn nhất, nhưng Lớp 3 mới là thứ giúp Lớp 2 có thể tồn tại — nếu thiếu sự cho phép và hạ tầng, ngay cả những đội ngũ đầy nhiệt huyết cũng không thể duy trì việc tái định hình công việc.

Câu nói đọng lại mãi trong mình là của người nhân viên vệ sinh nọ: đó không phải việc của tôi, nhưng đó là một phần con người tôi. Đa số những cuộc trò chuyện mình từng tham gia về mục đích công việc chỉ là một vòng lặp của Lớp 1 — mình tự hỏi mình xem mình coi trọng điều gì. Bước chuyển mà cô ấy chỉ ra là: ý nghĩa công việc không phải là một dữ kiện ghi trong bản mô tả công việc. Nó là dữ kiện về việc bạn quyết định mình sẽ là ai trong công việc đó, và liệu những người xung quanh bạn có tạo điều kiện để bạn tiếp tục đưa ra quyết định đó hay không.

Nếu bạn là một quản lý và chỉ muốn làm một điều duy nhất sau bài viết này: hãy thử áp dụng bước chuẩn bị của Twitter cho đội ngũ của bạn ngay trong quý này. Chín câu hỏi, mười phút cho mỗi người, và tất cả cùng đọc câu trả lời của nhau. Workshop có thể làm hoặc không. Nhưng bước đọc trước chính là lúc những thay đổi thực sự bắt đầu.

Nguồn tham khảo

• Keltner, D. — Bài giảng: "Cultivating Purpose at Work," Science of Happiness at Work, BerkeleyX. — Dùng để: ba hành động nuôi dưỡng cá nhân (soi chiếu, điều chỉnh, nhắc nhở).
• Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. — Crafting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their Work, Academy of Management Review 26(2), 179–201 (2001). — Dùng để: khái niệm job crafting và khung cấu trúc.
• Wrzesniewski, A., Dutton, J. E., & Debebe, G. — Nghiên cứu nhân viên vệ sinh bệnh viện đại học (Yale / Michigan / Vanderbilt). — Dùng để: giai thoại về người nhân viên vệ sinh "người chữa lành" và kết quả về quá trình crafting từ dưới lên.
• Wrzesniewski, A. — Bài giảng tại Yale School of Management, "On Job Crafting." — Dùng để: khẳng định rằng job crafting xuất hiện ở mọi ngành nghề và mọi cấp độ.
• Wolfe, B. — Can Higher Purpose Help Your Team Survive and Thrive?, Greater Good Magazine. — Dùng để: mô tả chi tiết workshop xây dựng mục đích của Niki Lustig tại Twitter và các câu trích dẫn.
• Lustig, N. — Twitter Learning and Organizational Development. — Dùng để: cấu trúc workshop 140 phút / 140 ký tự / 9 câu hỏi và bản tuyên bố của đội ngũ được trích dẫn.
• Kiriakidou, O., & Millward, L. J. — Nghiên cứu về bản sắc tổ chức tại Đại học Surrey. — Dùng để: lập luận phản đối các bản tuyên bố mục đích áp đặt từ trên xuống và ủng hộ việc xây dựng bản sắc ở cấp độ đội ngũ.
• Imperative — 2022 Workforce Purpose Index: The Relationship Imperative, hợp tác với NYU, PwC, LinkedIn và Đại học Michigan. — Dùng để: bảng số liệu về khoảng trống mối quan hệ, danh sách rào cản, khoảng trống quản lý và kết quả về nhu cầu dành thêm thời gian.
• Pfeffer, J. — Dying for a Paycheck (Stanford GSB). — Dùng để: lập luận phản bác rằng các chương trình mục đích có thể che đậy các vấn đề cấu trúc chưa giải quyết.
• Coughlin, J. F. — The Longevity Economy: Unlocking the World's Fastest-Growing, Most Misunderstood Market (Hachette, 2017), chương 8. — Dùng để: bối cảnh về sự suy yếu của các thiết chế xã hội truyền thống và vai trò của Lớp 3.
• Steger, M. F., Dik, B. J., & Duffy, R. D. — Measuring Meaningful Work: The Work and Meaning Inventory (WAMI), Journal of Career Assessment 20(3), 322–337 (2012). — Tham chiếu cho: mô hình đo lường từ bài viết trước mà các minh chứng ở Lớp 2 trong bài này dựa trên.
• Greater Good Science Center, UC Berkeley. — Dùng để: định hướng nội dung về mục đích như một cấu trúc có thể nuôi dưỡng được về mặt tổ chức.