Zappos Đã Tìm Ra Điều Gì Về Hạnh Phúc Chốn Công Sở

Có cả một kho tài liệu nghiên cứu về hạnh phúc nơi làm việc. Nhưng cũng có một công ty bán lẻ trực tuyến thực sự đã đặt cược toàn bộ vào ý tưởng này — và kiên định với nó suốt hơn hai thập kỷ.

Đó là Zappos.

Liệu những lý thuyết về hạnh phúc chốn công sở có thực sự sống sót khi áp dụng vào một công ty ngoài đời thực?

Trong các bài giảng của Emiliana Simon-Thomas tại Berkeley, case study này được kể lại qua lời Letha Myles, người đã gắn bó với Zappos mười năm rưỡi và làm việc trong đội ngũ Culture Guide (Hướng dẫn Văn hóa). Đọc bài phỏng vấn của cô chính là khoảnh khắc khiến mình thực sự hiểu rõ về khung PERK. Purpose (Mục đích), Engagement (Gắn kết), Resilience (Khả năng phục hồi), Kindness (Sự tử tế) — ở Zappos, đây không phải là những khái niệm trừu tượng. Chúng được nối thẳng vào hệ thống vận hành mỗi ngày.

Điều đọng lại rõ nhất với mình là: Zappos coi hạnh phúc là nền tảng vận hành (infrastructure), không phải là phúc lợi đi kèm (perks). Tony Hsieh đã xây dựng nó như một mối quan hệ nhân quả — hạnh phúc không phải là kết quả của lợi nhuận, nó là nguyên nhân tạo ra lợi nhuận — và toàn bộ mô hình vận hành được thiết kế để bảo vệ chiều mũi tên đó.

"Mang đến sự bất ngờ (WOW) qua dịch vụ" — và họ thực sự áp dụng nó trong cả nội bộ

Hầu hết các công ty đều nhắm vào việc "mang đến sự WOW" cho khách hàng; Zappos lại quay ngược mũi tên đó vào trong — và chính sự thay đổi góc nhìn nhỏ này, đã biến yếu tố Kindness (Sự tử tế) thành một hệ thống vận hành thực thụ. Giá trị cốt lõi đầu tiên của họ là "mang đến sự WOW thông qua dịch vụ", và Letha Myles đã chỉ ra một điểm rất dễ bị bỏ qua:

Nhiều người nghĩ đó là cách chúng ta chăm sóc khách hàng, nhưng chúng ta cũng nên coi chính những đồng nghiệp nội bộ là khách hàng — khi nghĩ về giá trị cốt lõi đó.

Một khi đồng nghiệp của bạn cũng được xem là khách hàng nội bộ đáng để làm cho "WOW", sự tử tế không còn là món đồ trang trí nữa. Nó trở thành một phần của bản mô tả công việc.

Giữ cửa cho ai đó — và kiên quyết làm vậy ngay cả khi họ nói không cần đâu. Hỏi thăm xem ai đó đang thế nào và thực sự chờ nghe câu trả lời. Nghe chẳng có gì là một cuộc cách mạng cả. Điểm đột phá ở đây là họ coi những hành động đó là một phần của công việc, chứ không phải là điểm cộng cho một ngày vui vẻ.

Nếu "mang đến sự WOW" là sự tử tế được hệ thống hóa ngay từ cửa ra vào, thì hệ thống tiếp theo chính là sự tử tế được đưa lên tầm nền tảng.

WISHEZ — hạnh phúc như một hạ tầng mạng ngang hàng (peer-to-peer)

Hạnh phúc trở thành hạ tầng khi nó không còn cần đến CEO nữa. WISHEZ là ví dụ rõ ràng nhất ở Zappos — một cơ sở dữ liệu nơi bất kỳ nhân viên nào cũng có thể đăng một điều ước (dù nhỏ hay lớn), và các nhân viên khác có thể "đi dạo" trong đó, chọn một điều ước, và bỏ tiền túi ra để biến nó thành hiện thực.

Cô ấy kể lại câu chuyện mình rất muốn có một vé xem concert của Prince, nhưng lại biết rằng mình sẽ phải bay đúng vào ngày mở bán vé. Thế là cô đăng một điều ước lên: ai đó mua giùm mình một vé với, khi nào máy bay hạ cánh mình sẽ trả lại tiền. Một người đồng nghiệp đã mua hai vé và dẫn cô đi xem concert luôn.

Điều mình thích nhất trong câu chuyện này nằm ở đoạn kết:

Đây không phải là việc chúng tôi bảo, này sếp ơi, công ty có thể chi chút tiền để tụi tôi vận hành chương trình này không? Đây là việc chúng tôi tự giúp đỡ lẫn nhau.

Sự khác biệt đó rất quan trọng. WISHEZ không phải là một dòng ngân sách. Nó là mạng lưới ngang hàng (peer-to-peer). Công ty xây dựng nền tảng, nhưng năng lượng thì đến từ việc đồng nghiệp sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp.

Đó là cả bốn trụ cột PERK xuất hiện cùng lúc, và rất đáng để chúng ta dừng lại phân tích từng cái một:

• Purpose (Mục đích) — WISHEZ biến tuyên bố "sự gắn kết là ưu tiên hàng đầu" thành một hệ thống thực thụ, nơi mà ngân sách không thể bị âm thầm cắt giảm vào quý sau. Nói suông về giá trị thì dễ; nhưng xây dựng hẳn một cơ sở dữ liệu để nuôi dưỡng chúng thì mới khó.
• Engagement (Sự gắn kết) — để đăng một điều ước, nghĩa là bạn đã dám nói ra những gì mình muốn. Những màn xã giao hay mặt nạ công sở sẽ chẳng thể nào có chỗ đứng ở đây. Một hệ thống rất hay mà khuyến khích bạn sống thật với con người của chính mình ở nơi làm việc.
• Resilience (Khả năng phục hồi) — có một mạng lưới an toàn rõ rệt ở đây mà không dính dáng gì tới bộ phận Nhân sự (HR). Khi mọi việc đi chệch hướng, kênh phục hồi đã có sẵn thông qua các mối quan hệ xã hội, chứ không phải là các thủ tục hành chính.
• Kindness (Sự tử tế) — sự văn minh, các trạng thái hướng thiện (lòng biết ơn, sự thấu cảm), và các hành vi hàn gắn đều được rèn luyện liên tục. Nghiên cứu của Christine Porath chỉ ra rằng sự văn minh là một kỹ năng sẽ mai một nếu không được thực hành; WISHEZ chính là phòng tập gym cho điều đó.

Khi cả bốn trụ cột PERK cộng dồn qua nhiều năm, kết quả sẽ hiện rõ trên bảng báo cáo tài chính.

Con số 8% tỷ lệ nghỉ việc (turnover)

Minh chứng rõ ràng nhất về mặt tài chính cho việc coi hạnh phúc là hạ tầng gói gọn trong một con số: 8%. Khi Simon-Thomas hỏi việc tập trung vào hạnh phúc ảnh hưởng thế nào đến lợi nhuận, Letha đi thẳng vào vấn đề:

Tỷ lệ nghỉ việc thấp hơn. Chúng tôi chỉ ở mức khoảng 8%. Tôi đang hạnh phúc. Tôi chẳng muốn đi đâu khác cả.

Mức chuẩn (benchmark) trong ngành bán lẻ trực tuyến và chăm sóc khách hàng (call-center) thường rơi vào khoảng 30–50% hoặc tệ hơn. 8% quả thực là một thế giới khác. Dữ liệu JOLTS của BLS cũng củng cố điều này — tỷ lệ nghỉ việc trong ngành bán lẻ thường ở mức 3–4% mỗi tháng so với mức trung bình của toàn ngành là ~2%. Báo cáo của SHRM tính toán chi phí trung bình cho mỗi lần tuyển dụng là $4,129. Ở một công ty quy mô 1.000 người, khoảng cách giữa mức 8% của Zappos và mức 30% trung bình ngành tương đương với việc tiết kiệm được $908,000 mỗi năm chỉ tính riêng chi phí tiếp nhận nhân sự mới (onboarding) — đó là còn chưa kể đến việc giảm sút năng suất, thời gian đào tạo, hay việc kiến thức nội bộ bị mang đi mất. Letha cũng nhắc đến một tác động bậc hai: tỷ lệ nghỉ việc thấp nghĩa là ít phải onboarding hơn, mà đây vốn được cho là một trong những khoản tốn kém nhất khi thuê một nhân viên.

Cô ấy cũng nói một câu rất khó để sắp đặt nếu bạn không thực sự sở hữu nó:

90% những người xuất hiện trong cuộc đời tôi hoặc là tôi quen từ Zappos, hoặc là qua một nhân viên Zappos khác. Nơi đây giờ đã là gia đình tôi, là ngôi nhà thứ hai của tôi.

Đó không phải là thứ bạn có thể viết vào bản tin tuyển dụng. Đó là kết quả của những lựa chọn mang tính cấu trúc được tích lũy qua nhiều năm. Và đó cũng là lý do tại sao chúng ta nên lần ngược lại nguồn gốc của những lựa chọn ấy.

Tony Hsieh và vụ cá cược nguyên bản

Canh bạc ẩn dưới tất cả những điều này là một lời khẳng định có tính định hướng về nguyên nhân và kết quả: hạnh phúc dẫn đến lợi nhuận, chứ không phải ngược lại. Đó là cách Tony Hsieh, cựu CEO của Zappos, đóng khung vấn đề trong cuốn sách Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose xuất bản năm 2010, và lặp lại lần nữa trong bài nói chuyện tại Stanford GSB cũng vào năm đó. Stanford GSB thậm chí còn có một nghiên cứu độc lập mang tên Zappos: Happiness in a Box để theo dõi xem ván cược này đã diễn ra như thế nào.

Định hướng này chính là thứ tách biệt Zappos khỏi những công ty cũng quan tâm đến trải nghiệm nhân viên nhưng lại không chịu sắp xếp lại các ưu tiên tài chính vì nó:

Điều này hiển nhiên dẫn đến một sự phản biện.

"Nhưng chẳng phải Zappos chỉ là một công ty may mắn thôi sao?"

Một sự phản biện nghiêm túc thực sự có lý của nó. Việc Zappos triển khai mô hình quản trị không sếp (Holacracy) vào năm 2014–2015 đã tạo ra một làn sóng rời đi: khi bản ghi nhớ "tự quản trị hoặc nhận trợ cấp nghỉ việc" của Hsieh bị rò rỉ trên Quartz, có khoảng 18% nhân viên đã chọn gói trợ cấp để nghỉ việc. Bộ máy văn hóa vốn từng vận hành rất trơn tru — tiêu chí "mang đến sự WOW" — cuối cùng cũng xuất hiện vết nứt trước một sự thay đổi cấu trúc mang tính áp đặt từ trên xuống. Sáu năm sau, lệnh cấm thảo luận chính trị trên các kênh nội bộ của Basecamp vào năm 2021 cũng cho thấy một sự mong manh tương tự — những lời hứa văn hóa mềm mỏng sẽ vỡ vụn dưới áp lực, và khoảng một phần ba nhân viên đã nộp đơn từ chức. Thiên kiến sống sót (survivorship bias) là một mối lo ngại hoàn toàn có cơ sở khi bạn xây dựng một luận điểm dựa trên một case study kéo dài hàng thập kỷ.

Thế nhưng luận điểm này vẫn đứng vững vì cơ chế của nó có thể tái lập được.

Cuốn The Heart of Business của Hubert Joly mô tả chính xác cùng một bài vở — mục đích, sự văn minh, tiếng nói của nhân viên — nhưng được áp dụng tại Best Buy, một công ty có tới 100.000 nhân viên, một quy mô hoàn toàn khác biệt so với Zappos. Patagonia đã vượt qua giai đoạn chuyển giao nhà sáng lập và chuyển nhượng quyền sở hữu cho một tổ chức phi lợi nhuận vào năm 2022 mà vẫn giữ nguyên vẹn mô hình hoạt động dựa trên các giá trị cốt lõi. Nghiên cứu của Zeynep Ton trên HBR về Costco và các công ty tạo ra "việc làm tốt" cho thấy một cơ chế khác — trả lương cao, giám sát ít, đào tạo chéo — nhưng lại đi đến cùng một đích là tỷ lệ nghỉ việc dưới 10% trong những ngành mà mức trung bình lên tới 60%. Thiên kiến sống sót có tính hai mặt: chúng ta mổ xẻ Zappos vì nó sống sót, nhưng ta lại không soi xét những công ty âm thầm chết dần chết mòn vì sự mất gắn kết kinh niên.

Bài học ở đây không phải là "hãy sao chép Zappos." Bài học là hãy xem hạnh phúc như một lựa chọn mang tính cấu trúc, chứ không phải là một khoản ngân sách phúc lợi — và chọn những đòn bẩy phù hợp với doanh nghiệp của bạn.

Những gì mình rút ra từ case study này

Điều đọng lại với mình không phải là một chương trình cụ thể nào cả — không phải WISHEZ, Culture Guides, hay các bản tuyên ngôn giá trị. Đó là hiệu ứng cộng dồn từ việc coi hạnh phúc là hạ tầng thay vì là phúc lợi. Phúc lợi rồi sẽ phai nhạt. Đồ ăn vặt miễn phí sẽ trở thành chuyện hiển nhiên. Bàn bi-lắc rồi cũng bám bụi. Nhưng hạ tầng thì sẽ tạo ra lãi kép.

Câu chốt của Letha trong buổi phỏng vấn nghe có vẻ bâng quơ:

Mình nghĩ một khi bạn làm điều gì đó với tất cả đam mê, thành công rồi sẽ đến theo sau đó thôi.

Nghe thì có vẻ sáo rỗng. Nhưng những dữ liệu thực tế — thâm niên trung bình 10,5 năm, tỷ lệ nghỉ việc 8%, và một tập thể tự hào gọi mình là những "Zapponians" mà không hề có chút gượng gạo nào — lại chứng minh điều ngược lại.

Một vài điều mình ghi nhớ

• "Mang đến sự WOW qua dịch vụ" thành công ở Zappos vì họ áp dụng nó cho cả nội bộ, chứ không chỉ dành cho khách hàng bên ngoài
• WISHEZ là hạnh phúc được xây dựng dưới dạng hạ tầng mạng ngang hàng: công ty tạo ra nền tảng, còn nhân viên đóng góp năng lượng
• Tỷ lệ nghỉ việc ở Zappos loanh quanh mức 8%, thấp hơn rất nhiều so với tiêu chuẩn ngành — và khoản tiền tiết kiệm được chỉ tính riêng chi phí onboarding đã là một con số khổng lồ
• Canh bạc của Tony Hsieh là một tuyên bố về quan hệ nhân quả: hạnh phúc thúc đẩy lợi nhuận, chứ không phải chiều ngược lại
• Lựa chọn mang tính cấu trúc mạnh mẽ nhất không nằm ở bất kỳ một phúc lợi đơn lẻ nào — mà là việc coi hạnh phúc của nhân viên như một hạ tầng cốt lõi
• Thâm niên tạo ra lãi kép theo cách mà phúc lợi không thể làm được — câu nói "90% cuộc sống của tôi là những người ở Zappos" của Letha chính là cảm giác thân thuộc nảy nở từ nhiều năm kiên định với văn hóa công ty, chứ không phải từ vài tháng hô hào khẩu hiệu

Có một điều mình để ý thấy là từng mảnh ghép riêng lẻ nghe chẳng có vẻ gì ấn tượng cả. Giữ cửa cho đồng nghiệp. Đăng một điều ước. Thực hiện một điều ước. Sẽ chẳng có điều nào trong số đó lọt vào được một bản thuyết trình chiến lược. Nhưng đó mới chính là vấn đề — hạnh phúc chốn công sở được xây dựng từ những cử chỉ nhỏ nhặt, được tôn trọng một cách nhất quán, và được lặp đi lặp lại đủ lâu để biến thành cái chất riêng của nơi đó.

Một câu hỏi khó nhằn hơn được đặt ra sau đó — những lựa chọn cấu trúc nào của Zappos có thể đem áp dụng cho một công ty làm việc từ xa (remote-first) hay một công ty chỉ có 50 người, và đâu là những tàn dư chỉ thuộc về Las Vegas hay Tony Hsieh — đó sẽ là một chủ đề xứng đáng cho bài viết tiếp theo.

Nguồn tham khảo

• Simon-Thomas, E. & Myles, L. — Bài phỏng vấn, khóa học Science of Happiness at Work, BerkeleyX. Dùng để: lấy mô tả về chương trình WISHEZ, con số 8% tỷ lệ nghỉ việc, góc nhìn mới về khách hàng nội bộ, và câu chuyện người thật việc thật của Letha
• Hsieh, T. — Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose (2010). Dùng để: trích dẫn luận điểm của Hsieh coi hạnh phúc là nguyên nhân tạo ra lợi nhuận, không phải là kết quả tất yếu
• Stanford Graduate School of Business — Nghiên cứu tình huống Zappos: Happiness in a Box. Dùng để: tham khảo góc nhìn học thuật độc lập về sự bền vững của mô hình vận hành đặt hạnh phúc lên hàng đầu tại Zappos
• Greater Good Science Center — Khóa học The Foundations of Happiness at Work, Berkeley. Dùng để: liên kết các lựa chọn văn hóa của Zappos với khung PERK
• Hsieh, T. — Bài nói chuyện Delivering Happiness tại Talks at Google (2010). Dùng để: ghi nhận cách Hsieh trực tiếp chia sẻ về mối quan hệ nhân quả (hạnh phúc → lợi nhuận)
• Stanford GSB Insights — "Tony Hsieh: Happiness Leads to Profits" (bài viết tóm tắt buổi nói chuyện lớp Designing Happiness năm 2010). Dùng để: làm tư liệu chính thống về vụ cá cược của Hsieh tại Stanford
• Quartz — Bản ghi nhớ rò rỉ của Hsieh "tự quản trị hoặc nhận trợ cấp nghỉ việc" (2015). Dùng để: dẫn chứng về cuộc tháo chạy vì Holacracy nhằm củng cố lập luận thiên kiến sống sót
• Newton, C. — "How Basecamp blew up," Platformer (2021). Dùng để: đối chiếu với một trường hợp tương tự khi những cam kết văn hóa mềm mỏng sụp đổ trước áp lực chính trị
• Joly, H. — The Heart of Business (HBR Press). Dùng để: lấy ví dụ phản biện ngược lại — mô hình tương tự vẫn thành công ở quy mô 100.000 nhân viên của Best Buy
• Patagonia — Thông báo chuyển nhượng quyền sở hữu (2022). Dùng để: dẫn chứng một mô hình vận hành dựa trên giá trị cốt lõi vẫn sống tốt sau khi người sáng lập rời đi
• Ton, Z. — "The Case for Good Jobs," Harvard Business Review (2017). Dùng để: phản biện lại bằng ví dụ của Costco "cơ chế khác, đích đến giống nhau"
• Bureau of Labor Statistics — Các bảng số liệu tỷ lệ nghỉ việc theo ngành của JOLTS. Dùng để: so sánh mức chuẩn tỷ lệ nghỉ việc ngành bán lẻ so với mức cơ bản của toàn ngành
• SHRM — Báo cáo Benchmark về chi phí tuyển dụng ($4,129). Dùng để: cung cấp số liệu tính toán khoảng cách chi phí giữa tỷ lệ nghỉ việc 8% và 30%