Bốn trụ cột tạo nên hạnh phúc thực sự khi đi làm

Nếu hạnh phúc tại nơi làm việc không phải là lúc nào cũng phải tươi cười hay là mang lại một cảm giác cực kỳ thoải mái, thì đâu mới là nền tảng cốt lõi giúp duy trì sự hạnh phúc đó?

Dựa trên nghiên cứu thực tế dưới đây, câu trả lời ngắn gọn là bộ khung PERK — Purpose (Mục đích), Engagement (Sự gắn kết), Resilience (Khả năng phục hồi), Kindness (Sự tử tế) — như bài viết trước mình đã giới thiệu.

Bài viết này sẽ đi sâu vào từng yếu tố. Mỗi chữ cái trong PERK đại diện cho một mảng nghiên cứu riêng, và mỗi mảng lại có ba cấp độ: cá nhân, xã hội và tổ chức. Chúng cộng hưởng với nhau.

Vì khi chỉ có mục đích mà không có sự gắn kết, bạn sẽ sớm thấy kiệt sức.
Sự gắn kết mà thiếu đi sự tử tế sẽ dần bị bào mòn.
Còn khả năng phục hồi mà thiếu đi mục đích thì chỉ đơn thuần là sự chịu đựng.

Điều mình rút ra được là: PERK không chỉ là bốn ý tưởng hay ho xếp cạnh nhau. Nó là bốn "điểm tựa" chiến lược (leverage points), và bạn chỉ đạt được hiệu quả tối đa khi kết hợp cả bốn yếu tố.

Dữ liệu thực tế cũng ủng hộ điều này — một nghiên cứu của Mayo Clinic năm 2024 cho thấy 45,2% bác sĩ tại Mỹ báo cáo các triệu chứng kiệt sức (burnout) vào năm 2023, dù đây là một trong những nghề nghiệp có mục đích cao nhất hành tinh. Chỉ riêng mục đích thôi là không đủ.

P là Purpose (Mục đích)

Mục đích trong công việc không phải là động lực làm bạn hăng hái nhất thời, cũng chẳng phải là một tấm áp phích cổ động treo trên tường. Mà đó là sự phù hợp giữa các giá trị cốt lõi của bạn và những gì bạn thực sự làm trong một ngày. Giáo sư quản lý tại UC Berkeley, Morten Hansen, trong cuốn sách Great at Work (2018), đã đưa ra một định nghĩa nghiên cứu rất gãy gọn:

Bạn sẽ thấy một công việc thật sự có mục đích, khi nó tạo ra được giá trị cho người khác hoặc cho xã hội — những đóng góp mà chính bạn cảm thấy có ý nghĩa và không gây hại cho một ai.

Có ba điểm trong định nghĩa này mình thấy rất đáng để chúng ta dừng lại suy ngẫm một chút:

1. Đóng góp có giá trị — chứ không phải là những nỗ lực suông.
2. Ý nghĩa cá nhân — ý nghĩa đối với chính bạn, chứ không phải của ai khác.
3. Không làm hại đến ai — một điều kiện âm thầm nhưng đóng vai trò cực kỳ quan trọng.

Vậy mục đích đến từ đâu?

Câu trả lời của Hansen là: nó đến từ các giá trị cốt lõi, cộng với những hành vi và quyết định hàng ngày của bạn. Khi và chỉ khi hai thứ này được đặt chung với nhau, hỗ trợ lẫn nhau, thì bạn mới thấy được mục đích thực sự trong công việc của mình.

Với cá nhân, điều này có nghĩa là bạn cần chủ động định hình công việc của mình — thay vì chỉ thụ động chấp nhận hiện trạng. Nếu bạn coi trọng sự đa dạng, hãy chủ động hợp tác với những người có xuất thân khác nhau. Nếu bạn coi trọng sự rõ ràng, hãy đấu tranh để có được phạm vi công việc (scope) cụ thể hơn. Điểm mấu chốt là kết nối những gì bạn đang làm với những gì bạn thực sự tin tưởng.

Đối với các nhà lãnh đạo, cái bẫy thường gặp là cố gắng tạo ra mục đích bằng phần thưởng. Nhà kinh tế học hành vi Dan Ariely trong cuốn Payoff lập luận rằng điều này hầu như thất bại. Thứ mà con người khao khát hơn là sự trân trọng và cảm giác mình đang tiến bộ hơn một cách có ý nghĩa — điều mà Barry Schwartz (giảng viên tại Swarthmore) gọi là thấy được công việc của mình gắn liền với những tác động quan trọng và vượt lên trên lợi ích cá nhân.

Về phía tổ chức, Patagonia là một ví dụ điển hình — họ tìm nguồn vật liệu thân thiện với môi trường, khuyến khích khách hàng đừng tiêu thụ quá mức ngay trong quảng cáo của chính mình, cung cấp nhà trẻ tại chỗ và lịch làm việc linh hoạt cho các bậc cha mẹ mới. Giá trị cốt lõi của họ không nằm trên áp phích; nó nằm ngay trong mô hình vận hành.

Nếu P là lý do ta làm việc, thì E chính là cảm giác khi ta thực sự bắt tay vào việc đó.

E là Engagement (Sự gắn kết)

"Sự gắn kết" (Engagement) là một trong những từ mà các văn phòng thường lạm dụng đến mức nó chẳng còn ý nghĩa gì. Nhưng khái niệm khoa học đứng sau nó chính là trạng thái dòng chảy (flow state) của Mihaly Csikszentmihalyi — trải nghiệm tối ưu khi bạn hoàn toàn đắm mình vào một nhiệm vụ đầy thử thách, thời gian như ngừng trôi và cái tôi cá nhân dường như biến mất. Mô hình được trích dẫn rộng rãi của Wilmar Schaufeli cụ thể hóa điều đó thành ba thành phần có thể đo lường được:

Một định nghĩa khác mà Emiliana Simon-Thomas nhấn mạnh cũng quan trọng không kém: một nhân viên gắn kết là người mang toàn bộ con người thật của mình đi làm — từ suy nghĩ đến cảm xúc chân thực, thay vì chỉ đeo một chiếc "mặt nạ công sở" đã được gọt giũa.

Có ba "đòn bẩy" thực tế giúp tăng sự gắn kết:

1. Sự vui vẻ, sáng tạo và nhẹ nhàng. Southwest Airlines là một ví dụ kinh điển — các tiếp viên hàng không biến những thông báo an toàn khô khan thành các màn tấu hài. Mục đích không phải là để diễn hài, mà là tạo ra một môi trường nơi mọi người thoải mái bộc lộ cá tính riêng.

2. Quyền làm chủ thời gian. Những công ty như Logitech, Zappos hay DaVita tổ chức các sự kiện đào tạo nhân viên mới kéo dài nhiều ngày, như bài tập "may đo công việc" (job crafting) — để mỗi người tự điều chỉnh nhiệm vụ dựa trên thế mạnh riêng của mình. Một nhân viên tràn đầy nhiệt huyết có thể được giao điều hành các hoạt động xây dựng đội ngũ. Đó không phải là một đặc ân; đó là sự chuyển giao quyền chủ động một cách bài bản.

3. Không gian cho trạng thái dòng chảy. Đây là thứ mà hầu hết các công ty đang làm sai. Một lịch trình bận rộn quá mức, đa nhiệm liên tục và tiếng thông báo tin nhắn nhảy lên mỗi giây chính là kẻ thù của sự say mê. Một số công ty đã bắt đầu cấm gửi email sau giờ làm việc để bảo vệ thời gian phục hồi, giúp mọi người thực sự có thể làm "công việc chuyên sâu" (deep work) trong giờ làm.

Sự gắn kết giả định rằng mọi việc đang diễn ra suôn sẻ. Trụ cột tiếp theo là thứ giúp ta trụ vững khi mọi thứ không như ý.

R là Resilience (Khả năng phục hồi)

Khả năng phục hồi (Resilience) là trụ cột dễ bị hiểu lầm nhất trong cả bốn. Nó không có nghĩa là né tránh khó khăn, đè nén căng thẳng hay không bao giờ có một ngày tồi tệ. Nó có nghĩa là đối mặt với nghịch cảnh một cách điềm tĩnh, phục hồi sau những thất bại, và chịu trách nhiệm cho những sai lầm mà mình gây ra. Mà hơn hết là không để bản thân mình bị suy sụp hoàn toàn.

Kỹ thuật được nghiên cứu nhiều nhất để xây dựng khả năng phục hồi là chánh niệm (mindfulness) — sự nhận biết trong thời gian thực về những suy nghĩ và cảm xúc của chính mình. Nó hiệu quả là nhờ một cơ chế tâm lý đơn giản: thường thì khó khăn không làm ta gục ngã, mà chính những suy nghĩ ta tự vẽ ra thêm mới khiến mọi chuyện tệ hơn (tự chỉ trích bản thân, đổ lỗi cho người khác, dằn vặt về quá khứ hay lo sợ về tương lai). Chánh niệm cho bạn một khoảng lặng nửa giây để nhận ra những thứ "thêm vào" đó trước khi chúng chiếm quyền kiểm soát.

Các công ty đang lồng ghép điều này vào văn hóa của họ. Chương trình Project Breathe của Adobe dành riêng thời gian có cấu trúc để nhân viên rời xa màn hình để hít thở và chiêm nghiệm. Đây không phải là một chiêu trò "sống khỏe" (wellness) — đó là sự thừa nhận rằng nơi làm việc vốn dĩ rất ồn ào, đủ để át đi sự tỉnh thức mà khả năng phục hồi cần có.

Một mảnh ghép thứ hai trong khả năng phục hồi là: sự chân thực. Nghiên cứu của Tina Opie tại Cao đẳng Babson và nghiên cứu song song tại Google đều chỉ ra rằng việc mang toàn bộ con người thật của mình đi làm sẽ ít căng thẳng hơn là làm điều ngược lại. Việc phải "diễn" — giả vờ tỏ ra hào hứng trong khi lòng không thấy vậy — là một sự bào mòn thầm lặng qua năm tháng.

Thứ ba là: sự tách biệt. Khả năng phục hồi cũng gắn liền với việc thực sự bước ra khỏi công việc. Những hoạt động nghỉ ngơi không liên quan đến việc làm. Những kỳ nghỉ thực sự. Khả năng phục hồi đòi hỏi thời gian và sự cho phép bản thân mình được nghỉ ngơi — chứ không phải là sự chịu đựng dai dẳng.

Khả năng phục hồi là việc của cá nhân. Sự tử tế là lớp đệm giữa người với người giúp việc phục hồi đỡ vất vả hơn.

K là Kindness (Sự tử tế)

Sự tử tế (Kindness) là thứ mà mình thấy bị đánh giá thấp nhất — và nó không chỉ đơn thuần là sự lịch thiệp. Sự tử tế tại nơi làm việc là bề nổi của an toàn tâm lý (psychological safety), khái niệm mà Amy Edmondson đã nghiên cứu tại Harvard Business School từ năm 1999, và là thứ mà dự án Project Aristotle của Google đã xác định là yếu tố dự báo mạnh mẽ nhất cho hiệu suất của nhóm. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều cảm nhận được cái giá của việc cư xử tệ, nhưng ít ai nhìn nhận sự tử tế như một phần của "hệ hạ tầng" giúp bộ máy vận hành trơn tru.

Nghiên cứu của Christine Porath, được tóm tắt trong cuốn sách Mastering Civility, lập luận rằng sự tử tế trong công việc bắt đầu bằng sự lịch thiệp: xây dựng niềm tin, chia sẻ nguồn lực và sự công nhận, biết lắng nghe. Đối với các nhà lãnh đạo, sự lịch thiệp là cực kỳ quan trọng vì khi có quyền lực, người ta thường có xu hướng đánh mất những kỹ năng này nếu không chủ động duy trì chúng.

Xa hơn cả sự lịch thiệp là cái mà các nhà nghiên cứu gọi là trạng thái hướng xã hội (prosocial states) — sự thấu cảm, lòng trắc ẩn và sự biết ơn. David DeSteno từ Đại học Northeastern đã chỉ ra rằng đây không chỉ là những thứ "có thì tốt". Lòng trắc ẩn và lòng biết ơn thực sự giúp mọi người đạt được mục tiêu trong công việc, bởi vì chúng củng cố sự hợp tác để mọi việc được trôi chảy.

Và có một mảnh ghép nghe chừng có vẻ ngược đời: lời xin lỗi. Nghiên cứu cho thấy việc xin lỗi — vốn thường bị coi là yếu đuối — lại rất có lợi cho niềm tin và hạnh phúc tại nơi làm việc. Xin lỗi đúng cách thực ra lại làm người khác tôn trọng bạn hơn. Chúng cũng giúp các tổ chức phục hồi sau thất bại tốt hơn, vì chúng tạo ra sự an toàn cần thiết cho những buổi họp rút kinh nghiệm một cách trung thực.

Bốn trụ cột đã rõ, nhưng cái khó hơn là chứng minh vì sao bạn cần cả bốn. Có một sự phản đối rất mạnh mẽ đối với lập luận này mà chúng ta nên xem xét nghiêm túc.

"Nhưng chẳng phải một mục đích sâu sắc sẽ gánh vác được tất cả sao?"

Viktor Frankl là người đưa ra lời phản biện nặng ký nhất cho quan điểm này. Cuốn Đi tìm lẽ sống (Man's Search for Meaning) đưa ra lập luận đanh thép nhất: mục đích đã giúp những tù nhân vượt qua trại tập trung Auschwitz, vậy thì chắc chắn nó có thể giúp một kỹ sư vượt qua một đợt chạy nước rút (sprint) tồi tệ hay một bác sĩ phẫu thuật vượt qua ca làm việc 14 tiếng.

Nhưng dữ liệu thực tế lại cho thấy một bức tranh phức tạp hơn.

Một nghiên cứu của Mayo Clinic năm 2024 (Shanafelt và cộng sự) cho thấy 45,2% bác sĩ tại Mỹ báo cáo có ít nhất một triệu chứng kiệt sức vào năm 2023 — và con số này là sau đỉnh điểm 62,8% trong thời kỳ COVID. Bác sĩ, giáo sĩ, giáo viên và y tá là những nhóm người có mục đích cao nhất trong thị trường lao động. Nhưng họ cũng là những người có tỷ lệ kiệt sức cao nhất. Mô hình Các lĩnh vực của đời sống công việc của Christina Maslach — gồm sáu yếu tố như khối lượng công việc, sự kiểm soát, phần thưởng, cộng đồng, sự công bằng và giá trị — về cơ bản chính là PERK với nhiều chữ cái hơn.

Bốn mươi năm nghiên cứu về sự kiệt sức luôn dẫn đến cùng một kết luận: mục đích mà thiếu đi những trụ cột khác thì không phải là tấm khiên bảo vệ đáng tin cậy; nó thậm chí còn khiến bạn nhanh kiệt sức hơn.

Cuốn Cho và Nhận (Give and Take) của Adam Grant làm rõ cơ chế này ở cấp độ cá nhân: những người "cho đi" quên mình — có mục đích cao, sự tử tế lớn với người khác — sẽ bị kiệt sức trừ khi họ cũng xây dựng được những ranh giới của khả năng phục hồi. Quan điểm của Frankl vẫn đúng. Chỉ là nó không thể khái quát hóa thành "chỉ cần mục đích là đủ".

Ba cấp độ, bốn trụ cột

Một điều mình rất thích ở cách Emiliana Simon-Thomas trình bày về PERK là mỗi trụ cột đều được tiếp cận ở ba cấp độ:

Rất nhiều nội dung về "hạnh phúc khi đi làm" chỉ dừng lại ở cấp độ một — những gì bạn có thể tự làm cho chính mình. Điều đó hữu ích nhưng bị giới hạn. Đòn bẩy thực sự nằm ở cấp độ hai và ba, nơi văn hóa và cấu trúc tổ chức hoặc là bảo vệ những gì cá nhân đã xây dựng, hoặc là âm thầm phá hủy chúng.

Một vài điều mình rút ra được

• Mục đích đến từ sự phù hợp giữa giá trị cốt lõi và công việc hàng ngày — chứ không phải từ áp phích truyền cảm hứng hay tiền thưởng.
• Sự gắn kết có định nghĩa khoa học rõ ràng: sự hăng hái + sự tận tâm + sự say mê — và nó phụ thuộc vào sự vui vẻ, quyền chủ động và không gian cho dòng chảy.
• Khả năng phục hồi không phải là né tránh khó khăn; đó là khả năng hồi phục, được hỗ trợ tốt nhất bởi chánh niệm, sự chân thực và sự tách biệt thực sự với công việc.
• Sự tử tế bắt đầu từ sự lịch thiệp, sâu sắc hơn qua các trạng thái hướng xã hội như thấu cảm và biết ơn, bao gồm cả những hành vi hàn gắn thường bị xem nhẹ như lời xin lỗi.
• Bốn trụ cột có tính cộng hưởng — Mục đích mà thiếu Gắn kết dẫn đến kiệt sức; Gắn kết mà thiếu Tử tế sẽ trở nên độc hại; Khả năng phục hồi mà thiếu Mục đích chỉ là sự chịu đựng dai dẳng.
• Mỗi trụ cột trở nên mạnh mẽ hơn khi được vận hành ở cả ba cấp độ: những gì bạn làm một mình, những gì bạn làm cùng người khác và những gì tổ chức xây dựng xung quanh bạn.

Sau cùng, mình nhận ra rằng: PERK không chỉ là việc tích lũy các thói quen cho riêng mình. Đó là một nền văn hóa nơi tất cả mọi người — chứ không chỉ những ai tình cờ biết đến các nghiên cứu của Berkeley — đều có một cơ hội công bằng để đạt được cả bốn.

Nếu bạn đang quản lý con người: hãy chọn ra trụ cột PERK yếu nhất trong nhóm của mình và thiết kế một thay đổi về mặt cấu trúc trong quý này — đừng thực hiện bốn thử nghiệm thói quen rời rạc. Một đòn bẩy tập trung vào mắt xích yếu nhất sẽ hiệu quả hơn nhiều so với nỗ lực dàn trải trên cả bốn.

Nguồn tham khảo

• Hansen, M. — Great at Work (2018), UC Berkeley. — Dùng để: định nghĩa về mục đích và bộ khung đặt thẳng hàng các giá trị.
• Ariely, D. — Payoff: The Hidden Logic That Shapes Our Motivations. — Dùng để: các giới hạn của tiền thưởng và vai trò của các động lực nội tại.
• Schwartz, B. — Swarthmore College. — Dùng để: ý tưởng về tác động vượt lên trên cá nhân là động lực thúc đẩy sự tự giác.
• Schaufeli, W. — Utrecht Work Engagement Scale và mô hình hăng hái/tận tâm/say mê. — Dùng để: định nghĩa nghiên cứu về sự gắn kết.
• Opie, T. — Babson College, nghiên cứu về lãnh đạo chân thực. — Dùng để: mối liên hệ giữa sự chân thực nơi làm việc và việc giảm căng thẳng.
• Adobe — Chương trình chánh niệm doanh nghiệp Project Breathe. — Dùng để: ví dụ về việc tích hợp chánh niệm vào tổ chức.
• Porath, C. — Mastering Civility, Georgetown University. — Dùng để: sự lịch thiệp là nền tảng của sự tử tế nơi làm việc và tác động bào mòn của quyền lực đối với các kỹ năng lịch thiệp.
• DeSteno, D. — Northeastern University. — Dùng để: mối liên hệ giữa lòng trắc ẩn, lòng biết ơn và việc đạt được mục tiêu trong công việc.
• Patagonia — Các chính sách về phát triển bền vững và thân thiện với gia đình. — Dùng để: ví dụ điển hình về tổ chức có mô hình vận hành bám sát giá trị.
• Simon-Thomas, E. — "The Four Keys to Happiness at Work," Greater Good Magazine, 2018. — Dùng để: bộ khung PERK tích hợp và cấu trúc ba cấp độ (cá nhân / xã hội / tổ chức).
• Csikszentmihalyi, M. — Flow: The Psychology of Optimal Experience (1990) và bài nói chuyện tại TED năm 2004. — Dùng để: khái niệm nền tảng đằng sau trụ cột sự gắn kết.
• Edmondson, A. — Nghiên cứu của Harvard Business School về an toàn tâm lý nhóm (từ năm 1999). — Dùng để: lập luận rằng sự tử tế nằm trên an toàn tâm lý, yếu tố dự báo mạnh nhất cho hiệu suất nhóm trong dự án Project Aristotle của Google.
• Frankl, V. — Man's Search for Meaning (Beacon Press). — Dùng để: lập luận phản đối (steelman) việc chỉ cần duy nhất một trụ cột (mục đích).
• Maslach, C. — Hồ sơ giảng viên Berkeley Healthy Workplaces; Maslach Burnout Inventory và mô hình Areas of Worklife. — Dùng để: các luận điểm đa yếu tố bác bỏ lập luận chỉ cần một trụ cột duy nhất.
• Maslach, C. & Leiter, M. — The Burnout Challenge (Harvard University Press, 2022). — Dùng để: phần mở rộng sáu lĩnh vực của các nghiên cứu về kiệt sức.
• Shanafelt, T. và cộng sự — Mayo Clinic Proceedings (2024) nghiên cứu dọc về sự kiệt sức của bác sĩ. — Dùng để: các số liệu 45,2% / 62,8% về kiệt sức ở bác sĩ nhằm chứng minh mục đích cao vẫn có thể dẫn đến kiệt sức.
• Grant, A. — Give and Take (2013). — Dùng để: cơ chế giữa người cho đi và sự kiệt sức — mục đích cao cộng với ranh giới khả năng phục hồi thấp.