Ý nghĩa công việc không chỉ nằm ở đam mê

Hầu hết lời khuyên nghề nghiệp thường coi "ý nghĩa" hay "đam mê" như một công tắc — bạn có hoặc không có nó. Nhưng càng đọc kỹ các nghiên cứu về ý nghĩa trong công việc, mình càng thấy góc nhìn đó chẳng khớp chút nào với thực tế.

Bài này sẽ đi sâu vào chữ P trong khung bốn trụ cột — Purpose (Ý nghĩa). Đây là yếu tố mà mình cứ nghĩ là quen thuộc nhất, nhưng hóa ra lại đa dạng nhất. Không chỉ có một kiểu ý nghĩa trong công việc đâu; thực ra nó là cả một hệ thống.

Có một nghiên cứu khiến mình phải suy nghĩ lại. Năm 2009, khi Bunderson & Thompson khảo sát các nhân viên chăm sóc động vật ở 157 sở thú, họ nhận ra đam mê nghề nghiệp là một thứ "vừa gắn kết vừa cao cả". Những người làm việc vì đam mê mãnh liệt thấy công việc ý nghĩa hơn, nhưng họ cũng sẵn sàng hy sinh tiền bạc, sự thoải mái và thời gian cá nhân cho nó. Nếu đam mê vừa mang lại ý nghĩa vừa khiến người ta dễ bị bóc lột, thì việc hỏi "bạn có đam mê không?" là sai cách. Câu hỏi đúng phải là: cấu trúc thực sự đằng sau từ đó là gì, và phần nào trong đó đang thu hút bạn?

Điều đọng lại rõ nhất với mình là: "ý nghĩa công việc" không phải chuyện có hay không. Nó được chia thành ít nhất ba góc nhìn về công việc, ba yếu tố đo lường được và tám nguồn động lực khác nhau mà bạn có thể khai thác. Nói cách khác, những ai khăng khăng mình "có" hoặc "không có" ý nghĩa công việc thực ra đang dùng một cái công tắc đơn giản để đánh giá cả một không gian rộng lớn.

Nhìn nhận sai vấn đề này có thể khiến bạn trả giá đắt. Khảo sát Meaning and Purpose at Work năm 2018 của BetterUp trên 2.285 nhân sự ở Mỹ cho thấy cứ 10 người thì có 9 người sẵn sàng đánh đổi trung bình 23% thu nhập tương lai — tức là khoảng $21.000 mỗi năm — để được làm một công việc luôn mang lại cảm giác ý nghĩa. Rõ ràng là mọi người đang đánh cược bằng tiền thật cho một khái niệm mà giới nghiên cứu đánh giá là phức tạp hơn nhiều.

Bài này sẽ đi qua ba góc nhìn đó — góc độ tiếp cận, yếu tố đo lường, và nguồn động lực — vì mỗi cái trả lời cho một câu hỏi khác nhau. Đáng tiếc là hầu hết các bài viết phổ biến thường gộp chung cả ba làm một.

Các nghiên cứu thực sự định nghĩa thế nào về ý nghĩa?

Theo Báo cáo State of the Global Workplace năm 2024 của Gallup, chỉ có 21% nhân viên trên thế giới cảm thấy gắn kết với công việc. Khi 79% còn lại không cảm thấy gắn kết, "ý nghĩa" không còn là một khái niệm xa xỉ nữa — nó chính là biến số giải thích cho khoảng trống đó. Việc định nghĩa quá mập mờ từ này thường tạo cớ để nhiều công ty lảng tránh vấn đề. Trong loạt bài giảng về khoa học hạnh phúc trong công việc, giáo sư Dacher Keltner của UC Berkeley đã đưa ra một định nghĩa rất chặt chẽ:

Cảm giác ý nghĩa trong công việc đến từ việc tham gia vào những hoạt động mà bạn thấy có ý nghĩa với bản thân, đóng góp cho người khác hoặc thế giới theo cách bạn quan tâm, và không gây hại cho ai trong quá trình đó.

Có ba ý quan trọng ở đây mà mình nghĩ cần dừng lại một chút:

1. Ý nghĩa với bản thân — đó phải là ý nghĩa của bạn, không phải của ai khác.
2. Đóng góp cho người khác hoặc thế giới — không chỉ dừng ở việc phát triển cá nhân.
3. Không gây hại — một tiêu chí thầm lặng nhưng cực kỳ hiệu quả để loại bỏ những kiểu "ý nghĩa" sáo rỗng.

Keltner dựa khá nhiều vào giáo sư quản trị Amy Wrzesniewski của Yale, người có những nghiên cứu còn đi xa hơn một bước. Với Wrzesniewski, phiên bản mạnh nhất của ý nghĩa chính là thứ cô gọi là tiếng gọi (calling) — công việc mang lại giá trị đạo đức, xã hội và thực sự quan trọng với cá nhân người làm.

Báo cáo Hạnh phúc Thế giới năm 2017 thậm chí còn đưa ra những con số cụ thể: ở nhiều nơi trên thế giới, những người đi làm và cảm thấy công việc có ý nghĩa hạnh phúc hơn hẳn những người đi làm mà không thấy ý nghĩa gì. Hơn nữa, việc có một công việc (dù bất kỳ việc gì) vẫn tốt hơn là thất nghiệp trên cùng một thang đo. Rõ ràng, ý nghĩa đóng một vai trò rất lớn — nó là lớp giá trị cộng thêm lên trên "việc đi làm", chứ không mặc định đi kèm với mọi công việc.

Đó là định nghĩa chính thức. Câu hỏi thú vị hơn là: cấu trúc nằm bên dưới nó trông như thế nào?

Ba góc nhìn — kiếm tiền, thăng tiến, hay tiếng gọi?

Năm 1997, khi Wrzesniewski, McCauley, Rozin và Schwartz khảo sát 24 trợ lý hành chính đại học — cùng một vai trò, làm việc cho cùng một nơi — nhóm này chia đều thành ba nhóm theo góc nhìn về công việc: xem công việc như nơi kiếm tiền (job), một nấc thang sự nghiệp (career), hay một tiếng gọi (calling). Cùng một công việc, nhưng lại là ba cuộc đời khác nhau. Góc nhìn của bạn, chứ không phải chức danh, mới là thứ quyết định ý nghĩa. Ba góc nhìn mà họ xác định được là:

Góc nhìn kiếm tiền (job orientation) xem công việc chủ yếu là nguồn thu nhập để duy trì cuộc sống bên ngoài. Góc nhìn thăng tiến (career orientation) coi công việc là một con đường để thăng tiến — tìm kiếm quyền lực, danh tiếng và sự thành thạo. Cuối cùng, góc nhìn tiếng gọi (calling orientation) coi bản thân công việc đã là một sự thỏa mãn, vì nó đóng góp cho một thứ gì đó mà người làm thấy có ý nghĩa.

Điều khiến mình nhận ra vấn đề là cả ba góc nhìn này xuất hiện bên trong mọi ngành nghề mà phòng nghiên cứu của Wrzesniewski đã khảo sát. Một bác sĩ phẫu thuật não vẫn có thể đi làm chỉ để kiếm tiền. Một người làm vườn vẫn có thể coi công việc của mình là một tiếng gọi. Chính góc nhìn này mới là thứ dự đoán mức độ hài lòng với công việc, mức độ thỏa mãn với cuộc sống và sự gắn kết mạnh mẽ hơn nhiều so với chức danh trên danh thiếp.

Dữ liệu gây sốc nhất đến từ nghiên cứu tại học viện quân sự West Point. Nhóm của Wrzesniewski đã theo dõi hơn 10.000 học viên trong khoảng 14 năm — một nhóm mà bạn hẳn sẽ nghĩ ai cũng làm việc vì "tiếng gọi", bởi toàn bộ hệ thống này được xây dựng dựa trên lý tưởng phục vụ đất nước. Thế nhưng, dữ liệu vẫn có sự phân hóa rõ ràng. Những học viên có góc nhìn "tiếng gọi" mạnh mẽ hơn thường tốt nghiệp với tỷ lệ cao hơn, phục vụ trong quân đội lâu hơn và được đánh giá tốt hơn khi trở thành sĩ quan.

Đó là lúc mình nhận ra quan niệm trước giờ của mình đã sai. Ngay cả trong một công việc được thiết kế 100% để phục vụ, bạn không thể mặc định rằng "tiếng gọi" sẽ tự đi kèm với vai trò đó. Nó hoàn toàn phụ thuộc vào góc nhìn của người làm.

Nếu góc nhìn là lát cắt đầu tiên, thì yếu tố đo lường là bước tiếp theo.

Ba yếu tố đo lường — Mô hình WAMI của Steger

Mô hình đo lường gọn gàng nhất trong mảng này là Work and Meaning Inventory (WAMI) của Michael Steger, công bố trên Journal of Career Assessment năm 2012. Steger lập luận rằng trong nhiều thập kỷ, "ý nghĩa trong công việc" đã được đo lường bằng hàng tá cách chắp vá khác nhau. Vì thế, ông và các cộng sự đã chia nhỏ khái niệm này thành ba khía cạnh chính:

• Ý nghĩa tích cực (Positive Meaning - PM) — cảm giác chủ quan rằng những gì bạn đang làm thực sự quan trọng và có giá trị với bản thân.
• Tạo dựng ý nghĩa (Meaning Making - MM) — công việc giúp bạn xây dựng ý nghĩa rộng hơn cho cuộc sống: bạn là ai, bạn coi trọng điều gì, và bạn ở đây để làm gì.
• Lợi ích chung (Greater Good - GG) — công việc của bạn tạo ra tác động tích cực cho người khác.

Khi nhóm nghiên cứu thử nghiệm thang đo này trên 370 nhân viên trường đại học thuộc nhiều ngành nghề khác nhau, điểm WAMI tương quan thuận với mức độ khỏe mạnh, sự hài lòng với công việc, cam kết với sự nghiệp và sự thỏa mãn với cuộc sống — đồng thời số ngày nghỉ phép cũng ít hơn. Quan trọng hơn, nó giải thích được những khác biệt vượt ra ngoài các biến số thông thường dùng để dự đoán mức độ hài lòng với công việc. Nói đơn giản, biết điểm WAMI của một người sẽ cho bạn thấy những khía cạnh trong cuộc sống của họ mà câu hỏi "Bạn có hài lòng với công việc không?" không bao giờ chạm tới được.

Lý do WAMI quan trọng trong bài này là vì nó chính thức hóa khái niệm "tiếng gọi" của Wrzesniewski. Ý nghĩa tích cực (PM) tương ứng với giá trị cá nhân. Tạo dựng ý nghĩa (MM) là sự hòa hợp với cuộc sống. Lợi ích chung (GG) là việc đóng góp cho người khác. Trong mô hình của Steger, "tiếng gọi" chính là cả ba thứ đó cộng lại. Một người đi làm chỉ để kiếm tiền thường sẽ thiếu vắng cả PM và GG. Một người làm việc vì thăng tiến có thể có điểm PM rất cao nhờ sự thuần thục nghề nghiệp, nhưng điểm GG lại khá thấp.

Ba góc nhìn, ba yếu tố đo lường — và bên dưới chúng là ít nhất tám nguồn động lực nguyên thủy.

Tám nguồn động lực, chia thành bốn nhóm

Thứ đã thay đổi hoàn toàn cách mình nghĩ về ý nghĩa trong công việc là bài viết Eight Ways to Find More Meaning at Work của Morten Hansen và Dacher Keltner trên tạp chí Greater Good. Họ lập luận rằng "ý nghĩa công việc" không chỉ quy về một nguồn duy nhất. Nó đến từ ít nhất tám nguồn, được chia thành bốn nhóm:

Mình nghĩ việc lướt qua từng nhóm này là cực kỳ đáng giá, vì cách bạn củng cố nhóm này sẽ hoàn toàn khác với cách bạn củng cố nhóm kia.

Mục đích: đóng góp vượt ra ngoài bản thân. Đây là nhóm mang dáng dấp của một "tiếng gọi". Hansen và Keltner lấy Kiva — tổ chức phi lợi nhuận cung cấp các khoản vay nhỏ cho doanh nhân nghèo — làm ví dụ điển hình cho công việc hướng đến lợi ích chung rõ ràng. Những nhà phê bình như Umair Haque, trong cuốn Betterness: Economics for Humans, lại phản bác rằng phần lớn công việc chẳng mang theo sứ mệnh xã hội nào to tát, bởi vì hầu hết các sản phẩm đều không như vậy. Hansen và Keltner đồng ý, nhưng sau đó họ mượn luận điểm của Teresa Amabile và Steve Kramer trong What Makes Work Worth Doing? để đáp lời: ngay cả một công việc bình thường cũng có thể ngập tràn ý nghĩa nếu nhân viên cảm nhận được việc họ làm đang mang lại giá trị tích cực cho người khác. Ví dụ như chuyện Danone tái định vị thành công ty "thực phẩm tốt cho sức khỏe" và bán đi mảng kinh doanh bánh quy của họ. Thực nghiệm rõ ràng nhất cho điều này đến từ nghiên cứu tại trung tâm cuộc gọi của Adam Grant ở trường Wharton: những nhân viên gọi điện gây quỹ chỉ cần dành năm phút lắng nghe câu chuyện từ một sinh viên nhận học bổng đã tăng 142% số phút gọi và 171% doanh thu hàng tuần trong tháng tiếp theo, trong khi những người chỉ đọc thư của sinh viên đó thì không có thay đổi gì. Phép thử cốt lõi ở đây không phải là bản tuyên ngôn sứ mệnh của công ty — mà là liệu bạn có một câu chuyện dài 5 phút về ai đó đã được công việc của bạn giúp đỡ hay không.

Hiện thực hóa bản thân: học hỏi. Ví dụ điển hình ở đây là đường ống từ trường kinh doanh (MBA) đến các công ty tư vấn như McKinsey/BCG, hoặc muốn học marketing thì vào làm ở Procter & Gamble. Mọi người chấp nhận giờ giấc làm việc khắc nghiệt để đổi lấy cơ hội rèn luyện kỹ năng rõ ràng. Học hỏi mang lại ý nghĩa ngay cả khi công việc trước mắt thì không, vì nó mở rộng giới hạn xem bạn có thể trở thành ai trong tương lai.

Hiện thực hóa bản thân: thành tựu. Ví dụ điển hình là bộ phim tài liệu Jiro Dreams of Sushi — kể về một đầu bếp sushi dành cả đời theo đuổi sự hoàn hảo, thứ mang lại ý nghĩa tự tại cho cuộc đời ông. Lucy Kellaway của tờ Financial Times cho rằng việc làm ra miếng sushi ngon hơn chẳng mang lại sứ mệnh xã hội gì sất. Câu trả lời của Hansen và Keltner là ý nghĩa không chỉ đến từ yếu tố xã hội. Bản thân công việc, khi được hoàn thành xuất sắc, sẽ tạo ra ý nghĩa thông qua cảm giác đạt được thành tựu.

Danh tiếng: địa vị. Thử tưởng tượng ai đó hỏi bạn "Anh làm ở đâu?" trong một bữa tiệc. Câu trả lời "Tôi là bác sĩ tại trường Y Harvard" luôn đi kèm với một sức nặng nhất định. Địa vị là một nguồn ý nghĩa thực sự đối với một số người — và việc lờ nó đi không làm dữ liệu thay đổi.

Danh tiếng: quyền lực. Paul Lawrence và Nitin Nohria, trong cuốn Driven: How Human Nature Shapes Our Choices, lập luận rằng một số người bị thu hút bởi công việc đơn giản vì đó là đấu trường để thâu tóm và thực thi quyền lực. Vấn đề không nằm ở chỗ điều này tốt hay xấu; mà đối với họ, trải nghiệm về ý nghĩa công việc đi liền với mức độ quyền lực họ nắm giữ. Về mặt chẩn đoán, điều này giải thích tại sao một người tìm kiếm ý nghĩa từ quyền lực, khi liên tục "thăng tiến" lên những vị trí có chức danh xịn hơn nhưng quyền quyết định thực tế lại ít đi, sẽ thấy danh tiếng tăng lên nhưng ý nghĩa lại giảm sút — và họ không hiểu tại sao.

Xã hội: cảm giác thuộc về. Hãng hàng không Southwest Airlines là một ví dụ kinh điển về văn hóa công ty. Trong thời đại mà sự cô đơn đang tăng cao, nơi làm việc thực sự đóng vai trò như một cộng đồng đối với nhiều người — đôi khi nó bổ sung cho các cộng đồng khác (gia đình, hàng xóm), đôi khi lại thay thế luôn cả chúng. Hệ lụy của việc thiết kế công việc từ xa thực sự đáng gờm: khi loại bỏ chức năng cộng đồng của nơi làm việc, bạn vô tình tước đi một nguồn ý nghĩa mà hầu hết mọi người không có cách nào bù đắp ở những nơi khác.

Xã hội: có tiếng nói (agency). Nhân viên cảm thấy ý nghĩa khi ý kiến của họ có trọng lượng — khi tiếng nói của họ định hình cách công ty hoạt động. Có tiếng nói là cảm giác nhận ra bản thân bạn không phải là một bánh răng có thể dễ dàng bị thay thế.

Xã hội: sự tự chủ. Trong cuốn Drive, Dan Pink lập luận rằng sự tự chủ là một trong những động lực nội tại mạnh mẽ nhất. Nhiều người khởi nghiệp một phần là để được làm sếp của chính mình. Một số nghề nghiệp (như cố vấn, bác sĩ phẫu thuật, giáo sư) vốn đã đi kèm với sự tự chủ mà các nghề khác không có. Cách chẩn đoán rất đơn giản: trong vai trò hiện tại, ai là người quyết định cách thức công việc được hoàn thành? Nếu câu trả lời phần lớn là một người khác, thì nguồn tự chủ của bạn đã bị khóa lại — bất kể bảy yếu tố kia có đang cố bù đắp nhiều đến mức nào.

Điều đọng lại với mình từ danh sách tám nguồn động lực này, cũng giống như cách Hansen và Keltner kết luận: nhiều hơn không hẳn là tốt hơn. Trải nghiệm trọn vẹn một trong số này có thể đã là đủ. Nhưng nếu bạn không cảm nhận được bất kỳ nguồn nào, thì đó là một tín hiệu báo động — và bước đi đúng đắn tiếp theo là chọn lấy một thứ và bắt đầu xây dựng nó.

Đó là góc nhìn mới đầu tiên của bài viết này. Góc nhìn thứ hai thì hóc búa hơn một chút.

"Nhưng liệu đây có phải chỉ là bình mới rượu cũ cho những gì người ta vốn thích ở công việc?"

Nhiều người hoài nghi rằng "ý nghĩa công việc" thực chất chỉ là hệ quả của tính cách và hoàn cảnh. Những người có tính cách ổn định, dễ chịu, lạc quan thường thấy công việc nào cũng có ý nghĩa. Những người làm việc trong các công ty được quản lý tốt, nơi có quyền tự chủ và cơ hội học hỏi cũng sẽ báo cáo mức độ ý nghĩa cao. Danh sách tám nguồn động lực kia chẳng qua chỉ là tập hợp những điều kiện làm việc lý tưởng được khoác thêm một lớp từ vựng tự-lực (self-help) bên ngoài.

Sự phản biện đó thực sự có lý. Tuy nhiên, có hai bằng chứng khiến câu chuyện trở nên phức tạp hơn.

Thứ nhất, thang đo WAMI dự báo được những khác biệt độc lập. Khi kiểm định mô hình năm 2012, Steger đã cố tình kiểm tra xem điểm WAMI có giải thích được những kết quả vượt ra ngoài những gì mà các thước đo độ hài lòng công việc thông thường đã giải thích hay không. Và câu trả lời là có. Ngay cả khi đã kiểm soát các yếu tố nhiễu thông thường, những người đạt điểm cao ở cả ba khía cạnh của WAMI vẫn có số ngày nghỉ ít hơn, cam kết với sự nghiệp mạnh mẽ hơn và mức độ thỏa mãn với cuộc sống cao hơn. Nếu "ý nghĩa công việc" hoàn toàn chỉ là sản phẩm của tính cách hay điều kiện tốt, thì cái phần "khác biệt độc lập" này sẽ bằng không. Nhưng dữ liệu chứng minh điều ngược lại.

Thứ hai, dữ liệu từ West Point của Wrzesniewski cho thấy cùng một kiểu người vẫn tạo ra sự khác biệt khi có góc nhìn khác nhau. Việc một học viên xem công việc để kiếm sống (job) hay coi nó là tiếng gọi (calling) sẽ dự đoán việc họ có vượt qua được khóa huấn luyện hay không, họ sẽ phục vụ trong quân đội bao lâu, và được cấp trên đánh giá thế nào — ngay cả khi đã kiểm soát các yếu tố nhân khẩu học mà những người hoài nghi về tính cách thường vin vào. Nói cách khác, góc nhìn của một người không thể quy hết về yếu tố tính cách.

Còn một phiên bản sắc bén hơn từ phe hoài nghi đáng để bàn tới — chính là điều mình đã nhắc ở đầu bài viết này. Khảo sát của Bunderson và Thompson trên những người chăm sóc thú cho thấy đam mê có tính tự bóc lột: những người coi công việc là tiếng gọi chấp nhận mức lương bèo bọt và hy sinh cá nhân như một cái giá để đổi lấy ý nghĩa. Nếu khái niệm này là thật, nỗi lo là chúng ta có nên cẩn trọng trước việc cổ xúy cho nó.

Việc xem ý nghĩa như một danh mục đầu tư sẽ hóa giải nỗi lo đó. Một thanh gươm hai lưỡi chỉ cắt sâu nhất khi ý nghĩa được dồn hết vào một nguồn duy nhất, bởi vì mất đi nguồn đó sẽ mang lại cảm giác mất mát khủng khiếp so với bất kỳ cái giá nào phải trả. Việc phân bổ ý nghĩa qua nhiều góc nhìn, nhiều yếu tố và tám nguồn nguyên liệu thô sẽ làm giảm sự phụ thuộc của bạn vào bất kỳ nguồn nào. Cảnh báo của Bunderson và Thompson là hoàn toàn thực tế, và câu trả lời không phải là vứt bỏ khái niệm "tiếng gọi" — mà là ngừng coi nó như nguồn ý nghĩa duy nhất.

Nói một cách thành thật, các nghiên cứu đã kết luận rằng: góc nhìn, các yếu tố và nguồn động lực không chỉ là những cái nhãn dán đè lên tính cách có sẵn. Chúng tóm gọn được một khía cạnh mà các bài trắc nghiệm tính cách không chạm tới được — và khía cạnh đó chính là thứ sẽ thay đổi khi một người thay đổi cách họ nhìn nhận công việc, ngay cả khi mọi thứ xung quanh vẫn giữ nguyên. Cụm từ "ngay cả khi mọi thứ xung quanh vẫn giữ nguyên" đó chính là chủ đề mà bài viết tiếp theo trong loạt bài này sẽ khai thác, khi nói về cách vun đắp ý nghĩa.

Xem ý nghĩa như một danh mục đầu tư, không phải định mệnh

Lùi lại một bước, bức tranh đọng lại với mình là: ý nghĩa công việc không phải là một đặc điểm duy nhất mà bạn có hoặc không. Nó giống một danh mục các nguồn ý nghĩa, được nhìn qua một trong ba lăng kính, và có thể đo lường qua ba khía cạnh.

Góc nhìn dạng "danh mục" này đã thay đổi cách mình trả lời câu hỏi ban đầu. Câu hỏi "Tôi có đang làm một công việc ý nghĩa không?" không còn là câu hỏi Có/Không nữa. Nó biến thành: "Tôi đang thực sự rút ra ý nghĩa từ những nguồn nào, tỷ trọng ra sao, và đang nhìn chúng qua lăng kính nào?"

Sự thay đổi góc nhìn này có một lợi thế rất thực tế. Nếu mình nhận ra bản thân đang lấy gần như toàn bộ ý nghĩa từ một nguồn duy nhất — ví dụ như sự học hỏi — thì một sự thay đổi công việc khiến mình không còn cơ hội học cái mới sẽ mang lại cảm giác mất mát khủng khiếp, theo một cách mà thời gian không thể bù đắp được. Ngược lại, nếu mình nhặt nhạnh mỗi nguồn một ít, mình sẽ vững vàng hơn nhiều nếu lỡ một trong số đó đột nhiên biến mất.

Một vài điều mình rút ra được

• "Ý nghĩa công việc" không phải là một khối duy nhất — nó chia thành góc nhìn (kiếm tiền/thăng tiến/tiếng gọi), các yếu tố đo lường (PM/MM/GG của WAMI) và ít nhất tám nguồn động lực riêng biệt.
• Ba góc nhìn của Wrzesniewski xuất hiện bên trong mọi ngành nghề từng được nghiên cứu — kể cả ở West Point, nơi bạn tưởng "tiếng gọi" tự đi kèm với công việc.
• Mô hình WAMI của Steger đã chính thức hóa "tiếng gọi" thành ba phần có thể đo lường: giá trị cá nhân (PM), sự hòa hợp với ý nghĩa cuộc sống (MM) và đóng góp cho người khác (GG).
• Tám nguồn ý nghĩa của Hansen và Keltner nằm trong bốn nhóm — Mục đích, Hiện thực hóa bản thân, Danh tiếng, Xã hội — và cách bạn củng cố từng nhóm sẽ rất khác nhau.
• Phản biện "tất cả chỉ là tính cách cộng với điều kiện tốt" của phe hoài nghi có một phần đúng, nhưng WAMI vẫn dự báo được những khác biệt độc lập, và góc nhìn vẫn giải thích được tỷ lệ trụ lại ở West Point vượt qua những gì tính cách đơn thuần có thể làm được.
• Đa dạng nguồn không hẳn là tốt hơn — chỉ cần trải nghiệm trọn vẹn một thứ đôi khi là đủ, nhưng việc trải nghiệm ở mức số 0 mới là tín hiệu đáng báo động nhất.
• Ý nghĩa công việc giống một danh mục đầu tư hơn là một định mệnh: mình đang khai thác từ những nguồn nào, tỷ trọng bao nhiêu, và thông qua góc nhìn nào?

Điều đọng lại với mình nhất là việc tự hỏi "mình có ý nghĩa trong công việc không?" là một sai lầm. Nó bóp méo cả một không gian tám-nhân-ba-nhân-ba thành một nút bấm nhị phân có/không, và hầu hết mọi người đều đưa ra câu trả lời sai chỉ vì câu hỏi đã được đặt ra không đúng ngay từ đầu.

Dựa trên thuyết chọn lọc cảm xúc xã hội của Laura Carstensen từ Stanford, Joseph Coughlin đã đúc kết góc nhìn trọn đời một cách rất gãy gọn: "cho dù không phải tất cả chúng ta đều có thể vắt kiệt từng giọt tiềm năng con người để đạt được thành tựu tối đa, chúng ta vẫn có thể và vẫn luôn theo đuổi ý nghĩa theo cách bản thân định nghĩa — thông qua các mục tiêu, hoạt động và các mối quan hệ." (The Longevity Economy, chương 8). Việc gán ghép khái niệm ý nghĩa thành một hệ nhị phân không chỉ thiếu chính xác — nó còn áp đặt một tư duy "lên đỉnh hay thất bại" từ những huyền thoại nghề nghiệp mà dữ liệu thực tế về cuộc đời chưa bao giờ ủng hộ. Phần lớn mọi người không hề có một "khoảnh khắc tìm thấy tiếng gọi" duy nhất. Họ có một danh mục các nguồn ý nghĩa luôn thay đổi theo từng thập kỷ.

Câu hỏi đúng đắn hơn phải là: công việc hiện tại của bạn đang nuôi dưỡng hai hay ba nguồn ý nghĩa nào — và liệu góc nhìn hiện tại có đang phản ánh đúng giá trị của những nguồn đó hay không. Đó chính là chủ đề mà bài viết tiếp theo sẽ giải quyết, bởi vì một khi bạn gọi tên được những khoảng trống, bước tiếp theo sẽ là quyết định xem nên đổi việc, đổi góc nhìn, hay thay đổi cả cấu trúc bao quanh cả hai thứ đó.

Nguồn tham khảo

• Keltner, D. — Dùng để: định nghĩa làm việc về ý nghĩa trong công việc và ba cách vun đắp ý nghĩa cá nhân (từ bài giảng "Purpose at Work", Science of Happiness at Work, BerkeleyX)
• Bunderson, J. S., & Thompson, J. A. — Dùng để: câu hỏi phân tích mở đầu bài viết — tiếng gọi nghề nghiệp như một thứ vừa gắn kết vừa có tính bóc lột (The Call of the Wild: Zookeepers, Callings, and the Double-edged Sword of Deeply Meaningful Work, Administrative Science Quarterly, 2009)
• BetterUp Labs — Dùng để: chi tiết đánh cược — nhân viên sẵn sàng đánh đổi ~23% thu nhập tương lai (~$21.000/năm) cho công việc có ý nghĩa (Workers Value Meaning at Work, báo cáo MAP, 2018)
• Gallup — Dùng để: con số 21% mức độ gắn kết toàn cầu nhằm khẳng định ý nghĩa không phải khái niệm xa xỉ (State of the Global Workplace: 2024)
• Wrzesniewski, A. — Dùng để: ba góc nhìn (kiếm tiền/thăng tiến/tiếng gọi), nghiên cứu theo thời gian trên học viên West Point, và luận điểm góc nhìn quan trọng hơn chức danh
• Wrzesniewski, A., McCauley, C., Rozin, P., & Schwartz, B. — Dùng để: hệ thống phân loại ba góc nhìn ban đầu và khảo sát chia ba trên các trợ lý hành chính (Jobs, Careers, and Callings: People's Relations to Their Work, Journal of Research in Personality, 1997)
• Steger, M. F., Dik, B. J., & Duffy, R. D. — Dùng để: mô hình đo lường ba yếu tố (PM/MM/GG) và kết quả dự báo độc lập (Measuring Meaningful Work: The Work and Meaning Inventory (WAMI), Journal of Career Assessment, 2012)
• Hansen, M., & Keltner, D. — Dùng để: tổ chức tám nguồn ý nghĩa thành bốn nhóm (Mục đích, Hiện thực hóa bản thân, Danh tiếng, Xã hội) (Eight Ways to Find More Meaning at Work, Greater Good Magazine)
• Grant, A. — Dùng để: dẫn chứng khép lại phần Đóng góp — năm phút với sinh viên nhận học bổng làm tăng số phút gọi 142% và doanh thu hàng tuần 171% (Putting a Face to a Name: The Art of Motivating Employees, Knowledge@Wharton, 2010)
• Amabile, T., & Kramer, S. — Dùng để: phản biện lại Haque — công việc bình thường cũng có thể ngập tràn ý nghĩa nếu nhân viên thấy được đóng góp của mình cho người khác (What Makes Work Worth Doing?, Harvard Business Review, 2012)
• Haque, U. — Dùng để: đưa ra luận điểm hoài nghi rằng hầu hết các công việc không có sứ mệnh xã hội rộng lớn (Betterness: Economics for Humans)
• Lawrence, P., & Nohria, N. — Dùng để: nguồn ý nghĩa "quyền lực" trong công việc (Driven: How Human Nature Shapes Our Choices)
• Pink, D. — Dùng để: nguồn ý nghĩa "tự chủ" trong công việc (Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us)
• World Happiness Report (2017) — Dùng để: so sánh cho thấy những người đi làm có ý nghĩa hạnh phúc hơn người đi làm nhưng không thấy ý nghĩa — và tốt hơn hẳn người không đi làm
• Carstensen, L. — Dùng để: kết luận mở rộng — ý nghĩa được theo đuổi trong suốt cuộc đời chứ không tập trung vào một đỉnh cao duy nhất (Thuyết chọn lọc cảm xúc xã hội, trích trong Coughlin, 2017, chương 8)
• Coughlin, J. F. — Dùng để: trích dẫn Carstensen nhằm mở rộng góc nhìn cuối bài (The Longevity Economy: Unlocking the World's Fastest-Growing, Most Misunderstood Market, Hachette, 2017)
• Greater Good Science Center, UC Berkeley — Dùng để: biên tập lại danh sách tám nguồn động lực và chuỗi bài giảng của Keltner