Hạnh phúc ở nơi làm việc mang lại lợi ích gấp ba lần

Hầu hết các lập luận về hạnh phúc nơi làm việc thường kết thúc ở một điểm chung: một đống số liệu thống kê về việc nhân viên hạnh phúc "năng suất hơn X%" hay "sáng tạo hơn Y%". Mình rất đồng tình với kết luận đó, nhưng cách trình bày thì lại hơi đáng nghi. Những con số kiểu đó thường được truyền tai nhau trong các buổi diễn thuyết kiểu TED cho đến khi chẳng ai còn biết chúng từ đâu mà ra nữa.

Vì vậy, khi mình xem lại bài giảng của Emiliana Simon-Thomas về lợi thế của hạnh phúc tại nơi làm việc, câu hỏi mình muốn trả lời không phải là liệu nó có mang lại lợi ích hay không. Bài viết trước trong loạt bài này đã đề cập đến bảy vấn đề mà hạnh phúc thực sự giải quyết được — đó là khía cạnh phòng thủ, tức là mọi chi phí mà hạnh phúc giúp cắt giảm. Lập luận đó hoàn toàn thực tế.

Nhưng câu hỏi khó hơn nằm ở khía cạnh tấn công: liệu hạnh phúc tại nơi làm việc có tạo ra giá trị mới thay vì chỉ tránh được tổn hại, hay nó chỉ là "ăn theo" các công ty vốn đã được quản lý tốt?

Thay đổi góc nhìn mà mình rút ra từ bài giảng của cô ấy là: quan điểm thông thường coi hạnh phúc là một "đặc quyền" có được sau khi quản lý tốt. Nhưng các bằng chứng lại đảo ngược điều đó — hạnh phúc chính là động lực thúc đẩy từ đầu nguồn, và ba cấp độ mà nó vận hành được liên kết với nhau theo cách mà hầu hết các chỉ số quản lý thường coi là tách biệt. Đây là một khẳng định mạnh mẽ hơn nhiều so với việc chỉ nói "nhân viên hạnh phúc thì dễ mến hơn", và đó là phiên bản mà ngay cả những người hoài nghi nhất cũng phải suy nghĩ lại. Các nghiên cứu nền tảng cho mỗi cấp độ đến từ những nhà nghiên cứu khác nhau, ở những thập kỷ khác nhau với phương pháp luận khác nhau, nhưng tất cả đều hội tụ về cùng một kết quả — và chính sự hội tụ đó đã thay đổi suy nghĩ của mình, hơn là bất kỳ con số thống kê đơn lẻ nào.

Bài nói chuyện dài 12 phút của Achor đưa ra luận điểm này một cách quyết liệt hơn mình: "chúng ta đã hiểu ngược công thức rồi — thành công không tạo ra hạnh phúc, chính hạnh phúc mới tạo ra thành công." Đây là bài nói chuyện về hạnh phúc công sở được xem nhiều nhất trên internet, và nó là phiên bản mạnh mẽ nhất cho luận điểm mà bài viết này cố gắng bảo vệ.

Bản chất của lập luận: Ba cấp độ thay vì chỉ một con số

Điều đầu tiên giúp mình hiểu vấn đề là nhìn thấy cấu trúc trước khi xem dữ liệu. Bài giảng của Simon-Thomas được tổ chức quanh ba cấp độ lồng vào nhau, và bằng chứng ở mỗi cấp độ sẽ trả lời cho một câu hỏi khác nhau.

Cấu trúc này rất quan trọng. Một người hoài nghi có thể gạt phắt một con số thống kê — ai cũng làm được điều đó. Nhưng sẽ khó hơn nhiều nếu muốn phủ nhận khi cùng một kết quả đó xuất hiện trong các nghiên cứu sinh lý học, nghiên cứu thực địa tâm lý xã hội và dữ liệu tài chính doanh nghiệp, mà không hề có sự trùng lặp về tác giả hay động cơ chung để đi đến cùng một kết luận. Vì vậy, mình muốn đi sâu vào từng cấp độ với tiêu chuẩn khắt khe đó.

Cấp độ cá nhân: Hạnh phúc làm được gì cho một người tại nơi làm việc

Nơi rõ ràng nhất để bắt đầu là bên trong một con người. Hầu hết các bài viết về hạnh phúc công sở thường bỏ qua cấp độ này và nhảy thẳng tới kết quả kinh doanh, nhưng những kết quả đó sẽ không có ý nghĩa gì nếu thiếu đi nền tảng này.

Cảm xúc tích cực nhẹ nhàng thay đổi cách não bộ xử lý vấn đề

Những cảm xúc tích cực nhẹ nhàng làm thay đổi hóa học não bộ, từ đó thay đổi cách chúng ta tư duy. Đây là cơ chế mà mình đã từng đánh giá thấp trước khi đọc bài báo năm 1999 trên Psychological Review của Ashby, Isen & Turken. Họ lập luận rằng những niềm vui nho nhỏ hàng ngày — đơn giản như việc nhận một món quà bất ngờ — khiến não tiết ra nhiều dopamine hơn ở các vùng não trước như vỏ não đai trước (anterior cingulate). Điều này giúp cải thiện sự linh hoạt trong nhận thức, trí nhớ làm việc và khả năng giải quyết vấn đề sáng tạo. Quan trọng hơn, họ chỉ ra rằng hiệu ứng này không giống với sự hưng phấn: những người tập thể dục trước bài kiểm tra sáng tạo, hoặc xem một bộ phim buồn, đều không làm tốt hơn nhóm đối chứng, trong khi nhóm có cảm xúc tích cực lại vượt trội hơn cả hai.

Đây chính là cơ chế đứng sau một trong những nghiên cứu nổi tiếng nhất của Alice Isen. Nhóm của bà đã tặng các bác sĩ đang hành nghề một túi kẹo nhỏ trước khi họ thực hiện một thử thách chẩn đoán. So với những bác sĩ không nhận được kẹo, nhóm có kẹo đã đưa ra chẩn đoán chính xác hơn với tốc độ nhanh hơn, và họ ít bị đánh lạc hướng bởi các thông tin gây nhiễu được cài cắm trong hồ sơ bệnh án. Nghiên cứu này không hề mang tính cảm tính. Những người tham gia là bác sĩ thực thụ và nhiệm vụ là chẩn đoán thật.

Một con số năng suất với thử nghiệm thực tế đằng sau

Con số 12% năng suất thường là thứ khiến mình hoài nghi, cho đến khi mình tìm về nguồn gốc của nó. Nhóm của Andrew Oswald tại Đại học Warwick đã thực hiện một loạt các thí nghiệm ngẫu nhiên được công bố trên Journal of Labor Economics năm 2015. Họ tạo ra cảm xúc tích cực (thông qua một đoạn phim hài hoặc một món quà nhỏ) và đo lường kết quả trên một nhiệm vụ tiêu chuẩn. Việc tác động đến tâm trạng đã tạo ra mức tăng năng suất khoảng 12%, trong khi không thấy mức tăng tương đương ở nhóm giả dược hay nhóm được yêu cầu nhớ lại một trải nghiệm buồn.

Đây không phải là một mối tương quan rút ra từ khảo sát. Đây là một thí nghiệm với sự phân bổ ngẫu nhiên.

Những chiến thắng nhỏ đánh bại những tấm áp phích truyền cảm hứng

Teresa Amabile, trong cuốn The Progress Principle (Trường Kinh doanh Harvard), đã chỉ ra rằng những chiến thắng nhỏ hàng ngày là yếu tố dự báo mạnh mẽ nhất cho đời sống làm việc nội tâm — bao gồm sự sáng tạo, sự gắn kết và khả năng bền bỉ — thông qua các nhật ký làm việc của hơn 200 nhân viên tri thức mà nhóm của bà theo dõi. Một nhiệm vụ nhỏ được hoàn thành có thể thúc đẩy sự sáng tạo trong nhiều ngày. Và trong dữ liệu của bà, những quản lý coi nhân viên của mình hạnh phúc hơn cũng đánh giá họ sáng tạo hơn trong các bài kiểm tra độc lập.

Điều khiến mình tâm đắc ở đây là sự bất cân xứng. Những chiến thắng nhỏ hàng ngày có giá trị hơn cả những đợt thúc đẩy lớn nhưng hiếm hoi. Bài học cho các nhà quản lý không phải là "tổ chức một buổi dã ngoại thật lớn", mà là "hãy để mọi người hoàn thành công việc của mình".

Sự kiên cường đến từ việc "biết đủ", chứ không phải từ sự lì lợm

Những người hạnh phúc hơn thường phục hồi nhanh hơn sau thất bại không phải vì họ mạnh mẽ hơn, mà vì họ là những người biết hài lòng (satisficers) thay vì là những người luôn muốn tối ưu hóa (maximizers) — họ không đốt năng lượng để chạy theo lựa chọn tốt nhất tuyệt đối khi đã có một lựa chọn khả thi ngay trước mắt. Barry Schwartz đã lập luận điều này trong cuốn The Paradox of Choice: những người luôn muốn tối ưu hóa báo cáo mức độ hạnh phúc thấp hơn và hối tiếc cao hơn trong nhiều lĩnh vực, bao gồm cả các quyết định trong công việc, chính bởi vì quá trình tìm kiếm đó quá mệt mỏi.

Đây là một cách chỉnh sửa hữu ích cho quan niệm "người hạnh phúc chỉ là vì họ may mắn". Thật ra họ thường đang đưa ra những quyết định khác biệt — và những quyết định đó giúp bảo tồn năng lượng, giúp họ phục hồi nhanh hơn sau những va vấp.

Quỹ đạo sự nghiệp là kết quả của tâm trạng, chứ không phải nguyên nhân

Mũi tên thành công thường chạy từ hạnh phúc đến kết quả thay vì ngược lại — điều này đảo ngược lời khuyên thông thường là hãy chịu đựng công việc không thỏa mãn để đổi lấy danh tiếng. Nghiên cứu dài hạn của Sonja Lyubomirsky — được tóm tắt trong cuốn sách The How of Happiness năm 2008 — cho thấy những người cảm thấy hạnh phúc hơn ở giai đoạn đầu sự nghiệp thường sẽ có thu nhập cao hơn hẳn sau nhiều năm, ngay cả khi đã kiểm soát các yếu tố gây nhiễu khác.

Sợi dây liên kết những phát hiện ở cấp độ cá nhân này là: hạnh phúc làm thay đổi các đầu vào — sự chú ý, sự linh hoạt, sự phục hồi, các quyết định — những thứ cấu thành nên kết quả sự nghiệp sau này.

Cấp độ xã hội: Hạnh phúc làm được gì giữa con người với nhau

Nếu cấp độ cá nhân nói về những gì xảy ra trong một cái đầu, thì cấp độ xã hội nói về những gì xảy ra trong không gian nhỏ giữa hai người ngồi cạnh nhau. Đây là nơi các lợi ích bắt đầu nhân lên, vì hiệu ứng lên một người sẽ lan tỏa sang những người xung quanh.

Đồng nghiệp hạnh phúc được coi là có năng lực hơn, chứ không phải kém đi

Định kiến "hạnh phúc thì hời hợt" chỉ là một định kiến chứ không phải thực tế — các đồng nghiệp luôn đánh giá những người hạnh phúc hơn là có năng lực cao hơn. Bài báo năm 2016 trên Academy of Management Journal của Amy Colbert, "Flourishing via Workplace Relationships" là bản tổng hợp rõ ràng nhất: các đồng nghiệp đánh giá những người hạnh phúc hơn là dễ mến hơn, đáng tin cậy hơn và — trái ngược với định kiến — là có năng lực hơn. Phần đánh giá năng lực là thứ khiến mình chú ý. Mình từng nghĩ những người tươi cười thường bị coi là thiếu nghiêm túc. Dữ liệu cho thấy điều ngược lại.

Cấp trên đánh giá nhân viên hạnh phúc tích cực hơn

Colbert và các cộng sự cũng ghi nhận rằng những nhân viên hạnh phúc hơn nhận được đánh giá tốt hơn từ cấp trên về chất lượng công việc, năng suất và độ tin cậy. Đây không phải là tự đánh giá — mà là đánh giá từ bên ngoài, từ một người có động lực về ngân sách để đưa ra nhận xét chính xác.

Khách hàng cảm nhận được điều đó qua "bức tường"

Jim Harter, nhà khoa học trưởng của Gallup, đã báo cáo vào năm 2017 rằng các đơn vị kinh doanh có mức độ gắn kết của nhân viên cao hơn sẽ đạt được đánh giá từ khách hàng cao hơn khoảng 10%. Đây không phải là một khẳng định từ khảo sát tiếp thị suông. Cơ sở dữ liệu của Gallup liên kết mức độ gắn kết ở cấp đơn vị với kết quả khách hàng ở cấp đơn vị trên hàng trăm tổ chức. Tín hiệu ở đây là: hạnh phúc của đội ngũ nhân viên được cảm nhận bởi cả những người chưa bao giờ gặp họ trực tiếp.

Điều mình rút ra là: sự hài lòng của khách hàng một phần là hệ quả của trải nghiệm nhân viên nội bộ. Nó không phải là một chương trình tách biệt.

Thương lượng trở nên dễ dàng hơn khi một bên hạnh phúc hơn

Những đối tác hạnh phúc hơn trong một cuộc thương lượng sẽ đạt được nhiều thỏa thuận hơn, chốt được nhiều hợp đồng hơn và có xu hướng muốn làm việc lại với cùng người đó hơn. Nghiên cứu về thương lượng tích hợp của Carnevale & Isen năm 1986 là một minh chứng kinh điển: những người thương lượng có tâm trạng tích cực có khả năng tìm ra giải pháp "đôi bên cùng có lợi" cao hơn đáng kể so với những người chỉ khư khư giữ vị thế của mình.

Nghe có vẻ mơ hồ, cho đến khi bạn nhớ lại một nhiệm vụ thương lượng tích hợp thực sự đo lường điều gì: khả năng đánh đổi các giá trị khác nhau, nhìn thấy những khả năng mới và suy luận linh hoạt về cách chia sẻ giá trị. Đó cũng chính là những quá trình nhận thức mà Ashby và Isen quy cho dopamine trong bài báo năm 1999 của họ. Lợi thế trong thương lượng không phải là một hiệu ứng riêng biệt — đó chính là sự linh hoạt ở cấp độ cá nhân được áp dụng cho hai người cùng lúc.

Mọi người muốn giúp đỡ người hạnh phúc hơn

Peter Salovey, người đồng phát triển lý thuyết hiện đại về trí tuệ cảm xúc và hiện là chủ tịch Đại học Yale, đã viết vào năm 1990 rằng "mọi người có xu hướng muốn kết bạn và hỗ trợ cả về mặt cảm xúc lẫn vật chất cho những cá nhân có cái nhìn tích cực." Đây không phải là một nhận xét "cho vui" — đó là sự bất cân xứng có thể đo lường được trong việc ai sẽ nhận được sự giúp đỡ khi họ yêu cầu.

Cơ chế kết nối các phát hiện ở cấp độ xã hội này rất đơn giản: hạnh phúc làm thay đổi tín hiệu mà một người phát ra trong các tương tác thông thường. Mọi người xung quanh phản hồi lại tín hiệu đó bằng sự hợp tác, giúp đỡ, và luôn sẵn lòng hiểu câu chuyện theo hướng tích cực nhất.

Khái niệm "Thịnh vượng" (thriving) đưa những con số vào cấp độ xã hội

Bài báo năm 2012 của Spreitzer và Porath trên Harvard Business Review, Creating Sustainable Performance, đã cụ thể hóa câu chuyện cấp độ xã hội bằng những con số. Qua bảy năm khảo sát trên 1.200 nhân viên cả văn phòng lẫn lao động chân tay, họ thấy rằng những nhân viên thịnh vượng — những người đạt điểm cao ở cả sức sống (cảm thấy tràn đầy năng lượng) và khả năng học hỏi (phát triển và đạt kỹ năng mới) — đã chứng minh được hiệu suất tổng thể tốt hơn 16%, ít kiệt sức hơn 125%, gắn kết với tổ chức hơn 32% và hài lòng với công việc hơn 46% so với đồng nghiệp.

Điểm mấu chốt mà họ đưa ra mang tính vận hành: sự thịnh vượng không tự nhiên rơi xuống từ trên trời. Nó được tạo ra bởi bốn điều kiện mà các nhà quản lý có thể chủ động tạo dựng — quyền tự chủ trong quyết định, chia sẻ thông tin về chiến lược tổ chức, giảm thiểu sự thiếu lịch sự và đưa ra phản hồi về hiệu suất.

Đó là điều mình muốn nhấn mạnh. Cấp độ xã hội không chỉ là một trạng thái tâm trạng — đó là một nấc thang hiệu suất có thể đo lường được với các đòn bẩy cụ thể.

Cấp độ tổ chức: Hạnh phúc làm được gì cho một công ty

Nếu cấp độ xã hội cho thấy hạnh phúc lan tỏa giữa hai người, thì cấp độ tổ chức đặt câu hỏi điều gì sẽ xảy ra khi những làn sóng đó được cộng tổng trên hàng ngàn người. Nghe có vẻ giống như một sự mở rộng liên tục, nhưng thực tế không phải vậy — các nghiên cứu ở cấp độ này coi toàn bộ công ty là một đơn vị quan sát, và các lỗi sai cũng khác đi. Đây cũng là cấp độ mà hầu hết các bài viết bên ngoài thường nhảy vào ngay lập tức, đó là lý do tại sao mình muốn đi chậm lại ở hai cấp độ trước đó.

100 công ty tốt nhất đánh bại thị trường

Các công ty được đánh giá là hạnh phúc hơn luôn vượt qua thị trường trên cơ sở đã điều chỉnh rủi ro trong nhiều thập kỷ — và bài kiểm tra rõ ràng nhất cho điều này đến từ Alex Edmans tại Trường Kinh doanh London. Ông bắt đầu với danh sách "100 công ty tốt nhất để làm việc tại Mỹ" của Fortune và theo dõi lợi nhuận cổ phiếu của họ trong 26 năm (1984–2009). Trong công trình đã công bố của mình, danh mục 100 công ty tốt nhất đã đánh bại thị trường chung từ 2,1% đến 3,5% mỗi năm, sau khi đã điều chỉnh rủi ro. Qua 26 năm, con số đó cộng dồn lại thành một khoảng cách rất lớn.

Điều mình đánh giá cao ở thiết kế này là danh sách 100 công ty tốt nhất được xây dựng độc lập với bất kỳ tiêu chí tài chính nào. Danh sách này quan tâm đến trải nghiệm nhân viên, chứ không phải lợi nhuận trên vốn. Vì vậy, nếu các công ty hạnh phúc hơn luôn vượt trội một cách hệ thống, đó là một tín hiệu cho thấy kết quả này không đơn thuần là hệ quả của chất lượng quản lý thông thường.

Sự đổi mới đi đôi với sự thân thiện với nhân viên

Nơi làm việc thân thiện với nhân viên không chỉ chi nhiều hơn cho đổi mới — mà họ còn nhận được nhiều thành quả hơn trên mỗi đồng chi phí bỏ ra. Hai bài báo trên Journal of Corporate Finance năm 2016 đã chỉ ra rằng các công ty có chỉ số thực hành nhân sự (được đo lường độc lập với hiệu quả tài chính) sẽ đầu tư nhiều hơn vào nghiên cứu và phát triển (R&D) và đạt được nhiều thành quả đổi mới hơn, đo bằng số lượng bằng sáng chế và số lần trích dẫn so với chi phí R&D. Lợi thế về hiệu quả mới là thứ quan trọng: không chỉ là ngân sách lớn hơn, mà là hiệu suất R&D tốt hơn.

Nghịch cảnh là lúc khoảng cách lộ rõ nhất

Trung tâm Các tổ chức Tích cực của Đại học Michigan đã ghi nhận điều này qua nhiều nghiên cứu tình huống — các tổ chức hạnh phúc hơn phục hồi sau thất bại, sản phẩm lỗi, tai nạn, thậm chí là thảm họa tự nhiên nhanh hơn so với các tổ chức cùng quy mô nguồn lực. Cách giải thích phù hợp với dữ liệu là: các tổ chức hạnh phúc hơn có hạ tầng quan hệ mạnh mẽ hơn, và đó là phần sẽ được thử thách khi hạ tầng chính thống bị phá vỡ.

Giữ chân nhân tài là nơi các con số trở nên ấn tượng

Nghiên cứu năm 2007 của Wright & Bonnet trên Journal of Applied Psychology cho biết chỉ cần tăng một điểm trên thang đo hạnh phúc tiêu chuẩn đã giúp gấp đôi xác suất một nhân viên ở lại làm việc. Gấp đôi, chỉ từ một sự thay đổi một điểm.

Gallup, trong báo cáo The Economics of Wellbeing của Tom Rath và Jim Harter, đã đưa ra con số cụ thể bằng tiền: những nhân viên thịnh vượng có chi phí nghỉ việc thấp hơn 35% so với những nhân viên đang gặp khó khăn và thấp hơn 52% so với những nhân viên đang chịu đựng, sau khi đã kiểm soát các yếu tố nhân khẩu học. Cứ mỗi 10.000 nhân viên, sự khác biệt đơn lẻ đó tương đương với khoảng 19,5 triệu USD tiền tiết kiệm từ việc giảm tỷ lệ nghỉ việc. Và về khía cạnh sức khỏe trong cùng bộ dữ liệu đó, nhân viên thịnh vượng có chi phí liên quan đến sức khỏe thấp hơn 41% so với nhân viên đang gặp khó khăn và thấp hơn 62% so với những người đang chịu đựng.

Nói cách khác: lợi nhuận tính trên mỗi nhân viên từ việc tăng một điểm hạnh phúc là đủ lớn để chi trả cho chính các chương trình tạo ra sự hạnh phúc đó, thậm chí là dư ra nhiều lần. Việc đầu tư vào hạnh phúc không cần đến sự lạc quan — nó chỉ cần đến toán học.

Năng suất ở cấp độ công ty

Một nghiên cứu năm 2012 trên Industrial and Labor Relations Review cho thấy sự gia tăng hạnh phúc tại nơi làm việc dự báo mức tăng 6,6% giá trị gia tăng trên mỗi giờ làm việc trong ngành sản xuất — một lĩnh vực mà con số năng suất được đo lường cực kỳ chính xác vì đầu ra là vật chất và có thể đếm được.

Chi tiết cuối cùng đó rất quan trọng. Đầu ra của ngành sản xuất được tính bằng các đơn vị vật chất, chứ không phải qua các câu trả lời khảo sát, vì vậy lợi thế này không thể được giải thích là do nhân viên hạnh phúc chỉ đơn giản tự đánh giá mình cao hơn. Bất kể hạnh phúc đang làm gì ở đây, nó đang hiển hiện rõ ràng trên các kiện hàng.

Báo cáo Oxford năm 2019 xâu chuỗi mọi thứ lại với nhau

Mảnh ghép gần đây nhất trong kho tàng nghiên cứu là bài báo năm 2019 của Krekel, Ward & De Neve tại Trường Kinh doanh Saïd, Employee Wellbeing, Productivity, and Firm Performance. Qua nhiều bộ dữ liệu quy mô lớn, họ đã ghi nhận cùng một mô hình ở cấp độ công ty: phúc lợi nhân viên cao hơn dự báo năng suất cao hơn và hiệu quả tài chính của công ty cao hơn, với hiệu ứng mạnh nhất trong các ngành hướng tới khách hàng.

Bài báo năm 2019 này quan trọng vì nó miễn nhiễm nhất với lời phản bác cũ rằng "các công ty hạnh phúc chỉ là do làm hình ảnh tốt" — nó sử dụng dữ liệu mảng (panel data) với các hiệu ứng cố định cấp công ty (firm fixed effects), do đó nó theo dõi những thay đổi trong cùng một công ty qua thời gian, chứ không chỉ so sánh các công ty có hạnh phúc cao với các công ty có hạnh phúc thấp một cách hời hợt.

Một nhóm nghiên cứu tại Anh cũng tìm thấy kết quả tương tự

Một nhóm nghiên cứu khác cũng đi đến kết luận tương tự từ một nguồn dữ liệu khác. Bryson, Forth & Stokes (2017) trên Human Relations đã sử dụng dữ liệu liên kết giữa người sử dụng lao động và người lao động tại Anh và tìm thấy mối quan hệ rõ ràng, có ý nghĩa thống kê giữa sự hài lòng công việc trung bình tại nơi làm việc và hiệu quả hoạt động của nơi đó — kết quả này nhất quán trong cả phân tích cắt ngang và dữ liệu mảng, vững chắc qua nhiều mô hình kiểm tra khác nhau. Họ đã kiểm tra riêng biệt giữa cảm xúc liên quan đến công việc và sự hài lòng trong công việc; hiệu ứng của sự hài lòng vẫn đứng vững, trong khi hiệu ứng của cảm xúc thì không.

Chi tiết này quan trọng cho cách chúng ta đọc các nghiên cứu khác. "Hạnh phúc nơi làm việc" không phải là một biến số đơn lẻ — và phần dự báo hiệu suất công ty rõ ràng nhất chính là thành phần đánh giá (sự hài lòng công việc), chứ không phải thành phần cảm xúc nhất thời.

Góc nhìn từ các nghiên cứu tình huống của Jennifer Aaker

Cuốn Business Case for Happiness của Jennifer Aaker tại Stanford cũng lấy chính những bằng chứng này và đi sâu vào các công ty cụ thể đã xây dựng các chương trình hướng tới hạnh phúc, từ đó ghi nhận những mức tăng tương ứng trong sự hài lòng của khách hàng, tỷ lệ giữ chân và doanh thu. Định dạng nghiên cứu tình huống bổ sung cho các nghiên cứu dữ liệu mảng — nó cho thấy cơ chế vận hành bên trong từng công ty cụ thể, nơi mà dữ liệu mảng chỉ cho thấy mức trung bình.

"Nhưng chẳng phải đây chỉ là vì các công ty đó được quản lý tốt sao?"

Đây là lúc mình muốn bắt đầu bằng những gì mà người hoài nghi nói đúng, trước khi bảo vệ luận điểm của mình.

Những gì người hoài nghi nói đúng

Phiên bản mạnh mẽ nhất của lập luận hoài nghi là phân tích tổng hợp (meta-analysis) năm 2007 của Bowling trên Journal of Vocational Behavior, đặt câu hỏi liệu mối quan hệ giữa sự hài lòng và hiệu suất có phải là giả tạo hay không. Câu trả lời của ông là: phần lớn là đúng. Sau khi kiểm soát các đặc điểm tính cách (Big Five, tự đánh giá cốt lõi) và lòng tự trọng dựa trên tổ chức, mối tương quan còn lại giảm từ khoảng 0,30 xuống 0,16, và thậm chí còn giảm sâu hơn về 0 khi kiểm soát đầy đủ. Nói một cách dễ hiểu: một phần đáng kể của mệnh đề "nhân viên hạnh phúc làm việc tốt hơn" thực chất là "những người có tính cách ổn định, dễ chịu, tự tin thì vừa báo cáo là mình hạnh phúc, vừa làm việc tốt hơn." Chính tính cách đang gánh bớt phần việc mà khảo sát đang ghi công cho hạnh phúc.

Đây là một sự thừa nhận thực tế. Phân tích tổng hợp của Iaffaldano & Muchinsky năm 1985 đã tìm thấy r ≈ 0,17, và nghiên cứu năm 2007 của Bowling cho thấy ngay cả mối tương quan nhỏ đó chủ yếu cũng do những đặc điểm mà nơi làm việc không tạo ra. Lập luận của người hoài nghi đang ngày càng sắc bén hơn theo thời gian chứ không hề yếu đi.

Một sự thừa nhận thứ hai cũng đáng nhắc tới. Cuốn Nine Lies About Work (HBR Press 2019) của Buckingham & Goodall lập luận rằng sự gắn kết về cơ bản nằm ở cấp độ đội nhóm, chứ không phải cấp độ công ty — điều này có nghĩa là các con số vượt trội ở cấp độ công ty (như mức thặng dư của Edmans cho 100 công ty tốt nhất) có thể là kết quả cộng gộp từ những sự chênh lệch khổng lồ ngay bên trong chính công ty đó. Họ đúng khi cho rằng một điểm số gắn kết duy nhất cho toàn công ty là một đơn vị quan sát sai lầm.

Nó cũng giống như lo ngại về tương quan và nhân quả mà mình đã đề cập trong bài viết về bảy vấn đề: các công ty hạnh phúc và công ty hiệu suất cao trùng khớp với nhau vì cả hai đều là kết quả của việc quản lý thành thạo, trả lương công bằng và nhu cầu ổn định — và giờ đây, thêm cả yếu tố tính cách cá nhân ổn định mà các khảo sát không tách bạch được.

Những gì vẫn còn đứng vững

Vậy thì điều gì còn lại cho khía cạnh "tấn công" sau khi những sự thừa nhận đó được đưa ra?

Thứ nhất, các nghiên cứu thực nghiệm không mắc phải vấn đề "giả tạo". Mức tăng 12% năng suất của Oswald và sự cải thiện chẩn đoán của các bác sĩ nhận kẹo từ Isen không phải là so sánh giữa người có tính cách này với người có tính cách kia — mà là so sánh cùng một người trước và sau khi được tác động tâm trạng nhẹ. Việc phân bổ ngẫu nhiên vào nhóm có cảm xúc tích cực đã loại bỏ được các yếu tố gây nhiễu về tính cách ngay từ khâu thiết kế. Đó là phần mà lời phê bình của Bowling không thể chạm tới.

Thứ hai, đánh giá năm 2001 của Cropanzano & Wright trên Consulting Psychology Journal đã làm rõ hơn những gì chúng ta nên đo lường. Họ chỉ ra rằng mối tương quan giữa sự hài lòng và hiệu suất là yếu, nhưng mối tương quan giữa phúc lợi (well-being) và hiệu suất thì mạnh hơn đáng kể. Phát hiện của Bowling chỉ làm sứt mẻ khía cạnh sự hài lòng; khía cạnh phúc lợi mới là nơi thực sự tạo ra giá trị. Bài báo mảng tại Anh năm 2017 của Bryson/Forth/Stokes ở trên cũng tách biệt hai yếu tố này và tìm thấy kết quả tương tự.

Thứ ba, phát hiện về lợi nhuận cổ phiếu trong 26 năm của Edmans sử dụng một danh sách (100 công ty tốt nhất của Fortune) được xây dựng mà không tham chiếu đến hiệu quả tài chính. Nếu các công ty được đánh giá là hạnh phúc vượt trội một cách hệ thống trên cơ sở đã điều chỉnh rủi ro trong suốt một phần tư thế kỷ, thì đó không phải là kiểu kết quả mà các công ty quản lý tốt có thể vô tình tạo ra — và thiết kế hiệu ứng cố định cấp công ty trong bài báo của Krekel/Ward/De Neve năm 2019 đã đóng lại lỗ hổng về sự chênh lệch nội bộ mà Buckingham & Goodall nêu ra.

Vấn đề không phải là người hoài nghi sai hoàn toàn. Họ đúng về các khảo sát sự hài lòng ở cấp độ công ty và phần lớn đúng về các mối tương quan cắt ngang, nhưng khía cạnh tấn công chủ yếu dựa trên các thực nghiệm và dữ liệu mảng nội bộ công ty, vốn là những bằng chứng khác biệt và không mắc cùng các lỗi gây nhiễu đó.

Một sự thừa nhận khác đáng lưu tâm từ bài viết bảy vấn đề: cuốn Dying for a Paycheck của Jeffrey Pfeffer đúng khi nói rằng các công ty đôi khi sử dụng "thương hiệu hạnh phúc" để né tránh việc khắc phục các điều kiện thực tế như làm việc quá sức hay trả lương thấp. Việc đọc về khía cạnh tấn công không nên khiến ai đó lờ đi điều này. Cách làm đúng là phải làm cả hai — khắc phục các điều kiện thực tế và đầu tư vào những đòn bẩy giúp cộng hưởng trên nền tảng đó.

Tại sao ba cấp độ lại cộng hưởng thay vì chỉ là xếp chồng lên nhau

Nhìn rộng ra, điều xâu chuỗi bài viết này lại — và cũng là phần bị bỏ qua khi mình lần đầu đọc bài giảng — chính là việc ba cấp độ này không chỉ cộng lại theo cách tuyến tính. Chúng nuôi dưỡng lẫn nhau.

Một cá nhân sáng tạo hơn sẽ là một người cộng tác tốt hơn. Một người cộng tác tốt hơn giúp xây dựng một đội ngũ hoạt động hiệu quả hơn. Một đội ngũ hiệu quả hơn tạo ra một tổ chức giữ chân được người tài và đổi mới hơn. Và một tổ chức như vậy lại là nơi mà cá nhân tiếp theo được làm những công việc có ý nghĩa hơn, phục hồi nhanh hơn và ở lại lâu hơn — điều này lại quay ngược lại nuôi dưỡng cấp độ cá nhân. Đó là một vòng lặp, không phải là một danh sách.

Đó là lý do về mặt cấu trúc tại sao chỉ một sự thay đổi một điểm về hạnh phúc có thể gấp đôi tỷ lệ giữ chân, hay một tác động tâm trạng nhỏ có thể nâng năng suất lên 12%. Cùng một lực đẩy đó tác động đến cả ba tầng cùng lúc.

Vậy bạn thực sự nên đo lường điều gì đầu tiên?

Nếu hạnh phúc cộng hưởng qua ba cấp độ, thì câu hỏi then chốt không phải là hạnh phúc có mang lại lợi ích hay không — mà là cấp độ nào mà tổ chức của bạn đang bỏ lỡ. Bài tự đánh giá PERK từ Trung tâm Khoa học Greater Good của Berkeley — chính là phòng thí nghiệm mà chuỗi bài giảng này dựa trên — đưa ra một bước đi cụ thể: bài trắc nghiệm Happiness at Work của họ chấm điểm bạn dựa trên Mục đích (Purpose), Gắn kết (Engagement), Kiên cường (Resilience) và Tử tế (Kindness), bốn trụ cột mà mình đã đề cập trong bài viết chuyên sâu về PERK. Ở cấp độ đội nhóm, Q12 của Gallup là công cụ tiêu chuẩn trong ngành; các câu hỏi cụ thể là bản quyền, nhưng các khía cạnh mà chúng bao quát — sự rõ ràng về kỳ vọng, sự công nhận, sự phát triển, cảm giác thuộc về — hoàn toàn khớp với những gì nghiên cứu ở trên dự báo.

Cả hai công cụ này đều không phải là một chương trình hoàn chỉnh. Nhưng việc chọn một cái và triển khai cho một đội nhóm thực tế sẽ hữu ích hơn nhiều so với việc đọc thêm một bài báo nữa về việc liệu hạnh phúc có "quan trọng" hay không.

Một vài điều mình rút ra được

• Những cảm xúc tích cực nhẹ nhàng làm thay đổi hóa học não bộ theo những cách có thể đo lường được: lý thuyết dopamine năm 1999 của Ashby, Isen & Turken dự báo được sự linh hoạt trong nhận thức, trí nhớ làm việc và khả năng sáng tạo đã xuất hiện trong hàng chục thí nghiệm sau đó.
• Nghiên cứu về bác sĩ và túi kẹo của Alice Isen không phải là một ẩn dụ — các bác sĩ nhận được một túi kẹo nhỏ đã đưa ra chẩn đoán nhanh hơn, chính xác hơn và chống lại các thông tin gây nhiễu tốt hơn.
• Thí nghiệm ngẫu nhiên năm 2015 của Andrew Oswald cho thấy mức tăng năng suất khoảng 12% từ một tác động tâm trạng tích cực nhỏ, trong khi sự hưng phấn đơn thuần không mang lại kết quả tương đương.
• Cuốn Progress Principle của Teresa Amabile định hình lại động lực xoay quanh những chiến thắng nhỏ hàng ngày — một nhiệm vụ hoàn thành có thể thúc đẩy sự sáng tạo trong nhiều ngày, và cấp trên cũng độc lập đánh giá những nhân viên hạnh phúc là sáng tạo hơn.
• Khái niệm "biết hài lòng" so với "muốn tối ưu hóa" của Schwartz giải thích tại sao người hạnh phúc phục hồi nhanh hơn: họ thường đưa ra những quyết định khác biệt, chứ không chỉ là cảm nhận khác đi về cùng một sự việc.
• Nghiên cứu dài hạn của Lyubomirsky cho thấy hạnh phúc dự báo thu nhập cao hơn trong tương lai — mũi tên thường chạy từ hạnh phúc đến thành công chứ không phải ngược lại.
• Bài báo năm 2016 của Amy Colbert ghi nhận rằng đồng nghiệp hạnh phúc được đánh giá là có năng lực cao hơn, chứ không phải kém đi — định định kiến "hạnh phúc thì hời hợt" là hoàn toàn sai lệch so với dữ liệu.
• Jim Harter của Gallup chỉ ra rằng các đơn vị kinh doanh có nhân viên gắn kết cao hơn đạt được đánh giá khách hàng cao hơn khoảng 10% — hạnh phúc nội bộ được cảm nhận từ bên ngoài.
• Việc Alex Edmans theo dõi "100 công ty tốt nhất" của Fortune trong 26 năm cho thấy mức thặng dư lợi nhuận từ 2,1–3,5% mỗi năm so với thị trường chung, dù danh sách này không dựa trên tiêu chí tài chính.
• Một sự thay đổi một điểm về hạnh phúc theo Wright & Bonnet giúp gấp đôi xác suất giữ chân nhân viên, và báo cáo của Gallup đưa ra con số cụ thể về chi phí nghỉ việc và y tế.
• Báo cáo năm 2019 của Krekel, Ward & De Neve sử dụng hiệu ứng cố định cấp công ty để xác nhận mô hình tương tự — không phải chỉ là các công ty tốt thuê được người hạnh phúc.
• Bryson, Forth & Stokes (2017) đi đến cùng kết luận với dữ liệu tại Anh, và chỉ rõ hiệu ứng nằm ở sự hài lòng công việc (đánh giá), chứ không phải cảm xúc công việc (nhất thời) — hai thứ này không phải là một.
• Nghiên cứu của Spreitzer & Porath năm 2012 trên HBR đưa ra con số cho cấp độ xã hội: nhân viên "thịnh vượng" có hiệu suất tốt hơn 16%, ít kiệt sức hơn 125%, gắn kết hơn 32% và hài lòng hơn 46% so với đồng nghiệp.
• Phân tích tổng hợp năm 2007 của Bowling là sự thừa nhận mạnh mẽ nhất cho phía hoài nghi: phần lớn mối tương quan hài lòng-hiệu suất biến mất sau khi kiểm soát tính cách — đó là lý do tại sao khía cạnh tấn công phải dựa trên thực nghiệm và dữ liệu mảng nội bộ.
• Buckingham & Goodall đúng khi nói sự gắn kết chủ yếu ở cấp đội nhóm chứ không phải công ty — điều này càng làm tăng giá trị của các thiết kế nghiên cứu hiệu ứng cố định như của Krekel/Ward/De Neve.
• Ba cấp độ cộng hưởng thay vì chỉ xếp chồng: lợi ích cá nhân nuôi dưỡng lợi ích xã hội rồi đến lợi ích tổ chức, và vòng lặp quay trở lại cá nhân.

Thay đổi góc nhìn vẫn còn đọng lại với mình là khía cạnh "tấn công" của hạnh phúc nơi làm việc có cấu trúc hoàn toàn khác với khía cạnh "phòng thủ". Khía cạnh phòng thủ nói rằng bạn sẽ mất ít hơn nếu coi trọng điều này. Còn khía cạnh tấn công nói rằng bạn sẽ được nhiều hơn, ở những nơi hiển hiện trên bảng cân đối kế toán, trên đánh giá của đồng nghiệp và trên chính kết quả khám sức khỏe định kỳ của bạn. Đó không phải là những bảng tính riêng biệt. Đó là cuộc đời của cùng một con người, được quan sát từ ba khoảng cách khác nhau.

Nếu khía cạnh phòng thủ là một tiếng chuông báo cháy, thì khía cạnh tấn công là một khoản đầu tư cộng dồn. Hầu hết các công ty vẫn đang chưa đối xử với nó theo cách nào trong hai cách đó.

Nguồn tham khảo

• Simon-Thomas, E. — Bài giảng: "What Are the Advantages of Happiness at Work?" Science of Happiness at Work, BerkeleyX. — Dùng để: cấu trúc ba cấp độ (cá nhân, xã hội, tổ chức) và hầu hết các số liệu khảo sát được trích dẫn.
• Ashby, F. G., Isen, A. M., & Turken, U. — A Neuropsychological Theory of Positive Affect and Its Influence on Cognition, Psychological Review (1999). — Dùng để: cơ chế dopamine liên kết cảm xúc tích cực nhẹ với việc cải thiện sự linh hoạt nhận thức, trí nhớ làm việc và giải quyết vấn đề sáng tạo.
• Isen, A. M., Daubman, K. A., & Nowicki, G. P. — Các nghiên cứu về nến và bài kiểm tra Remote Associates (1987); Estrada, Young, & Isen nghiên cứu chẩn đoán của bác sĩ (1994). — Dùng để: phát hiện về bác sĩ nhận kẹo và luận điểm rộng hơn rằng cảm xúc tích cực được phân bổ ngẫu nhiên giúp cải thiện sự sáng tạo.
• Oswald, A. J., Proto, E., & Sgroi, D. — Happiness and Productivity, Journal of Labor Economics (2015). — Dùng để: mức tăng năng suất khoảng 12% từ việc tác động tâm trạng tích cực ngẫu nhiên.
• Amabile, T. — The Progress Principle (Harvard Business Review Press) và bài luận trên HBR "The Power of Small Wins." — Dùng để: luận điểm về những chiến thắng nhỏ và đánh giá của cấp trên về sự sáng tạo.
• Schwartz, B. — The Paradox of Choice (Swarthmore). — Dùng để: sự phân biệt giữa "biết hài lòng" và "muốn tối ưu hóa" và mối liên hệ với phúc lợi và chất lượng quyết định.
• Lyubomirsky, S. — The How of Happiness (Penguin). — Dùng để: luận điểm dài hạn rằng hạnh phúc dự báo thu nhập và thành công sự nghiệp sau này.
• Colbert, A. E., Bono, J. E., & Purvanova, R. K. — Flourishing via Workplace Relationships, Academy of Management Journal (2016). — Dùng để: lợi thế về đánh giá của đồng nghiệp (ấm áp, tin cậy, năng lực) và đánh giá của cấp trên.
• Carnevale, P. J., & Isen, A. M. — Nghiên cứu về thương lượng tích hợp, Organizational Behavior and Human Decision Processes (1986). — Dùng để: phát hiện trong thương lượng rằng cảm xúc tích cực tạo ra nhiều giải pháp đôi bên cùng có lợi hơn.
• Salovey, P., & Mayer, J. — Công trình nền tảng về trí tuệ cảm xúc (1990). — Dùng để: sự bất cân xứng trong hành vi giúp đỡ đối với những người có cái nhìn tích cực.
• Harter, J. — Gallup Business Journal và State of the American Workplace (2017). — Dùng để: lợi thế khoảng 10% trong đánh giá của khách hàng ở các đơn vị có mức độ gắn kết cao.
• Edmans, A. — Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices, Journal of Financial Economics (2011) và phân tích theo dõi trong 26 năm. — Dùng để: mức thặng dư lợi nhuận đã điều chỉnh rủi ro của 100 công ty tốt nhất.
• Hai bài báo trên Journal of Corporate Finance (2016) về nơi làm việc thân thiện với nhân viên và sự đổi mới (chi phí R&D, số bằng sáng chế, trích dẫn). — Dùng để: phát hiện về thành quả đổi mới.
• Trung tâm Các tổ chức Tích cực thuộc Đại học Michigan — chuỗi nghiên cứu tình huống và sách. — Dùng để: phát hiện về sự phục hồi sau nghịch cảnh trong các tổ chức hạnh phúc hơn.
• Wright, T. A., & Bonett, D. G. — Job Satisfaction and Psychological Well-Being as Nonadditive Predictors of Workplace Turnover, Journal of Management (2007). — Dùng để: việc thay đổi một điểm về hạnh phúc giúp gấp đôi xác suất giữ chân nhân viên.
• Rath, T., & Harter, J. — The Economics of Wellbeing (Gallup Press, 2010). — Dùng để: sự chênh lệch 41–62% về chi phí y tế và 35–52% về chi phí nghỉ việc giữa nhân viên thịnh vượng và nhân viên đang gặp khó khăn/chịu đựng.
• Nghiên cứu về sản xuất trên Industrial and Labor Relations Review (2012). — Dùng để: mức tăng 6,6% giá trị gia tăng trên mỗi giờ làm việc nhờ sự gia tăng hạnh phúc công sở.
• Krekel, C., Ward, G., & De Neve, J.-E. — Employee Wellbeing, Productivity, and Firm Performance, Saïd Business School Working Paper (2019). — Dùng để: bằng chứng về hiệu ứng cố định cấp công ty cho thấy thay đổi phúc lợi nội bộ dự báo năng suất và hiệu quả tài chính.
• Aaker, J. — The Business Case for Happiness, Stanford Graduate School of Business. — Dùng để: góc nhìn nghiên cứu tình huống về các chương trình hướng tới hạnh phúc tại các công ty cụ thể.
• Pfeffer, J. — Dying for a Paycheck (Stanford GSB). — Dùng để: sự thừa nhận một phần đối với phía hoài nghi — các công ty đôi khi dùng thương hiệu hạnh phúc để che đậy các điều kiện chưa được khắc phục.
• Achor, S. — The Happy Secret to Better Work, TEDxBloomington (2011). — Dùng để: phiên bản công khai quyết liệt nhất của luận điểm "hạnh phúc tạo ra thành công", được cài cắm sau khẳng định in đậm của bài viết.
• Spreitzer, G., & Porath, C. — Creating Sustainable Performance, Harvard Business Review (T1-T2 2012). — Dùng để: khung khái niệm "thịnh vượng" và các mức chênh lệch 16% / 125% / 32% / 46% về hiệu suất, kiệt sức, gắn kết và hài lòng.
• Bryson, A., Forth, J., & Stokes, L. — Does employees' subjective well-being affect workplace performance?, Human Relations 70(8) (2017). — Dùng để: trụ cột thứ ba ở cấp độ công ty cho khía cạnh tấn công, và sự tách biệt giữa sự hài lòng và cảm xúc.
• Bowling, N. A. — Is the job satisfaction–job performance relationship spurious? A meta-analytic examination, Journal of Vocational Behavior (2007). — Dùng để: sự thừa nhận chính trong phần phản biện — hầu hết mối tương quan hài lòng-hiệu suất được giải thích bởi tính cách.
• Cropanzano, R., & Wright, T. A. — When a "Happy" Worker Is Really a "Productive" Worker: A Review and Further Refinement of the Happy-Productive Worker Thesis, Consulting Psychology Journal (2001). — Dùng để: sự phân biệt giữa phúc lợi và sự hài lòng giúp khía cạnh tấn công đứng vững trước các lời phê bình về sự giả tạo.
• Buckingham, M., & Goodall, A. — Nine Lies About Work (HBR Press, 2019). — Dùng để: sự thừa nhận phụ rằng sự gắn kết chủ yếu ở cấp độ đội nhóm chứ không phải công ty.
• Trung tâm Khoa học Greater Good, UC Berkeley — Bài trắc nghiệm tự đánh giá PERK Happiness at Work. — Dùng để: phần kết thúc "giờ làm gì" — một bước đi cụ thể mà người đọc có thể thực hiện.
• Gallup — Khảo sát Gắn kết Nhân viên Q12. — Dùng để: công cụ cấp đội nhóm tiêu chuẩn ngành được nhắc tên bên cạnh bài trắc nghiệm PERK.